程寿康-引领百年老店转型.docVIP

程寿康:引领百年老店转型 　　身为媒体人，我却并不喜欢八卦，尤其不喜欢名人的八卦。此外，我也不喜欢许多同行擅长的“报告文学体”：给采访对象戴高帽子，煽情，宏大叙事，等等。尽管如此，我有兴趣为《财富堂》杂志的封面人物专题来写一写国际拍卖业巨头之一的苏富比亚洲区总裁程寿康，用一种接近采访札记的文体。因为在我把程寿康作为采访对象认识与交往的8年里，他成功地引领了苏富比这家百年老店在亚洲完成了企业转型，获得了辉煌的业绩；因为翻开历年来我对他的采访记录，他们所经历的脱胎换骨式的变化历历在目。 职业经理人平易近人 说到苏富比的转型，并不是由程寿康才开始的。记得他的前任叫司徒何伟，是一个专家出身的高管。当时他聘请了一位“海归”担任媒体公关主任，到上海预展时让媒体记者参加一场极富仪式性的发布会，让一众上海本地媒体人大开眼界。苏富比和佳士得，都是有着200多年历史的跨国公司，在圈外人看来，这两家专家治理型的公司都笼罩着神秘的面纱。无论是它们所推出的那些罕见而珍贵的古董字画，还是那些莫测高深正襟危坐的专家，都在有意无意地营造那种神秘的氛围。 苏富比当年在巡展现场举办的新闻发布会，看起来似乎是锦上添花，无意中却揭开了那层神秘的面纱。其实，这正是所谓转型的题中应有之义：苏富比也好、佳士得也好，都将告别那种靠少数客户口耳相传、把专家当作偶像来崇拜的催眠式的商业模式，转而借助大众文化传播来推广其拍卖业务。 程寿康就是在这种转型已经启动的时刻进入苏富比，担任亚洲区的执行长。那是2005年，中国艺术市场已经进入了自2003年下半年开始的第二个繁荣周期。当他2006年春天随着春拍巡展出现在内地媒体前时，完全是一个全新的掌门人角色：一个律师出身的职业经理人，一口地道的普通话，一副随时准备和媒体聊天摆龙门阵的身段。最有趣的是在接待媒体的工作餐上，他谈笑风生，总是在答记者问的同时身兼主持人的角色，抛出各种话题和趣闻，从时事政治、股市财经直到国情民俗无所不及，也不避讳私人的话题。他不仅三教九流都能见招拆招，而且让你感觉是一个热心的朋友。 一晃已过去了8年，不只是掌门人的姿态，苏富比在各个方面发生了前所未有的转变。这种转变对这个百年老店来说并非轻而易举。之所以会发生这样的转变，程寿康将原因归结为买家群体的变化。前不久他与笔者在其上海巡展现场谈起苏富比的转型，认为这几年刚刚跨入财富阶层的内地新买家持续涌入艺术市场，改变了亚洲乃至全球艺术市场的格局。他以苏富比在亚洲的传统强项中国瓷器工艺品拍卖为例，指出在2004年内地买家只占整个买家群体的3%到4%，到了中国艺术市场进入第三个繁荣周期的2011年，则占到50%或者更高。中国书画的拍卖也是如此。他说：“正是因为内地客户越来越重要，在国际拍卖行中就需要让比较懂得中国国情与中国文化、理解中国人的思路的人，去推动公司的拍卖业务。” “这种变化对苏富比影响十分深远：整个苏富比包括市场推广、媒体公关、客户服务乃至企业文化，都因此经历了最大变化。”程寿康表示，2004年之前，苏富比在亚洲都是香港、台湾与东南亚的客户，英文都很普及，客户服务的要求也比较简单。内地买家涌入后，拍卖图录、公司的门户网站等都不能只用英文了，客户服务也不一样了，苏富比对员工的要求也变了：招聘员工要中英文都流利，能说普通话；要增加在内地聘用的员工，因为他们更了解当地的文化、了解当地客户的品位和想法。业务布局也变了：随着中国艺术品交易中心从上海转移到北京，增设了北京代表处；春秋两季大拍的内地巡展也加强了，还为开发西部市场增加了成都作为新的巡展地点。 “这8年来，苏富比的运营也发生了根本的变化，尤其是最近3年，变得在管理上更专业。” 程寿康指出，转型前亚洲艺术市场很小，拍卖业就苏富比与佳士得两家，盛行绅士作风，几个专家与经理在一起商量一下就能做拍卖了。现在市场做大了（见附表一），还要面对内地的拍卖行，竞争变得更激烈了。与客户洽谈业务时，财务条件要有更多创意，比如提供担保等手段；要有更详细的合同；要有更详细的市场分析。于是，需要设置市场分析研究、推广与开发的各种岗位；人与人的关系也越来越复杂，需要人力资源部门来统筹公司的职位与薪酬；行政系统还要在财务部门之外增设IT、保安乃至物流等岗位。不过，在程寿康看来这种专业化管理的引入是必然的，不仅在拍卖业是这样，许多行业都发生了类似的变化。“香港许多著名的家族企业变身为房地产、金融大集团。它们之前在企业管理上实行家长制，没有完整的制度，管理不科学、情绪化。但生意做大了，就需要转型。” “全球寻珍，集中拍卖” 转型是无形的，但在行业竞争的角斗场上所展开的争夺则是有声有色的。作为苏富比亚洲区掌门人，程寿康说：从专家治理型到职业经理人治理，很容易在转型过程中忽略专家的意见，大公司过于