公司中层经理人员基础管理培训-赢在执行.pptVIP

哪些人不是执行型人才？需要被淘汰的 极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他们太容易发现捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径。 总是提出抱怨和问题，并没有建设性意见和行动的人。遇到问题常常喜欢绕开、或总是觉着问题不可逾越的人（喜欢把问题归罪于有不可解决的人或环境问题）。 真正的执行就应该如这第三面镜子——让基层人员从镜子看到美丽的风景，而不是表现自己作为镜子的特点。 所有的人都是“自我为中心” 假设从一个大窗户看出去是一片美丽的乡间景色的房间里，窗户对面的墙上装有三面镜子。 第一面镜子，表面凹凸不平，且有污点，看起来很脏。 第二面镜子，清洁精巧并装有美丽雕刻的镜框 第三面镜子，既没框子也没有装饰，只是一面清楚的镜子。 观察者（基层人员）被请到这个房间里来，向导指着第一面镜子问道：“你看到了什么？”回答是：“我看到地一面不干净的镜子。” 向导（管理者）又会指着第二面镜子问：“你看到了什么？”他会说：“我看到了一面美丽的镜子。” 向导指着最后一而镜子问：“这会，你看到了什么？”观察者说：“我从开着的窗户里看到一片美丽的景色。” 镜子思维 基层员工的误区 以自我感受为中心，对工作结果做出判断，而不能站在工作整体结果的角度来行动 以本职岗位画地为牢，有受迫害症情结，喜欢对上级同事抱怨 不关注于细节，抓不住重点、错别字、排版等等问题多多 工作缺乏紧迫感和进攻性，玩性太浓 热情持续度低，应情绪影响工作节奏 喜欢站在与公司对立的角度考虑问题，而没有想到这是职业生涯的一个舞台 问题：如何走出“自我中心主义” “如果你真想强调什么，那就培养习惯来解决它 如果你不能够做得最好，那就让做得好的人去做” ————DELL总裁戴尔 执行力要求考验下的中层管理者 中层管理人员的考验 1、自我角色考验 是否真正的把自己当做一个管理者来进行角色扮演 是否拿出40%的精力思考管理方法并展开管理行动 是否把自己从上一级管理者的角度来考虑自己所负担的责任 2、管理方法考验 管理方法＝大棒＋胡萝卜＋激发员工的内在动力 管理意识＝慈不将兵 3、自我执行的考验 是否以身作则，在下属面前代表公司的形象 是否按照公司脊梁标准来要求自己的执行力，为公司结果负责 其管理判断基础是： 管理下级的原则－“责任才能使人进步” 中层高效执行经理的八个要点 每个人的本性中始终在重复着的一个主题： 回避风险 所有的执行在管理层面上都可以总结为一点： 责权利的对等 责任是一只猴子 为什么经理们总是没有时间， 而他们的下属却总是没有工作？ 让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。 两人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看…… 经理说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一步，再通知你。”然后他就和下属各自走开了。 现在我们分析一步刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？ 为了经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督） 谁是上级 你希望下属采取那一种行动 员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性： 1、等着被叫去做 2、问应该做什么 3、提出建议，然后采取最终行动 4、采取行动，但马上提出建议 5、自己行动，然后按程序汇报 执行的第一要点：猴子在下属肩上 员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性： 1、等着被叫去做 2、问应该做什么 3、提出建议，然后采取最终行动 4、采取行动，但马上提出建议 5、自己行动，然后按程序汇报 消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”。 减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。 评论： 在我们公司中层管理人员的管理状况中，基本上是完成了第一个要点的一半 执行的第二要点：让员工照顾好自己的猴子 员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性： 1、等着被叫去做 2、问应该做什么 3、提出建议，然后采取最终行动 4、采取行动，但马上提出建议 5、自己行动，然后按程序汇报 利用增加的自由支配时间确保各个下属确实具有积极性 你所做的事就是： 确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明。 第三要点：千万不要忘了猴子是从哪儿来的 第一步：与上级一起明确你的职责 第二步：与下级一起讨论职责的意义 第三步：制定书面计划 第四要点：让下属把猴子当自己的养 适合的人 授权就是责任 使工作完全地清楚 最后期限的决定 复查与训练 为更多地授权打下基础 为什么不能“一竿子到底”？ 要么所有的当事人都在等着你失败： 因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！ 紧急 重要 第五要点：做重要而不紧急的事猴子才不会累死 A D C B 第六要点：养猴子的员工也需要快乐 零成本 说谢谢 在其他员工