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领导力咨询服务 释放并购价值 采取正确的人才战略 公布合并消息时往往会大张旗鼓并充分关注交易的价值，形式多 种多样，包括成本节约、销售及分销协同效应所带来的新收入、全 新地域市场的增加或互补产品的组合等。但是，诸如此类的合并方 式从未真正实现其预期价值，两三年后，合并后的公司便悄然改变 了管理团队，或抹杀了交易所带来的商誉。 为什么这些交易不能各尽其能呢？简而言之，人才和文化问题是造 成当今合并最失败的主要原因。政治、沟通不畅、文化紧张及对于 使得新的组织在蹒跚起步时能够具备迅速专注于将创造价值的决 策及活动能力的职位和个人缺乏洞察力。整合带来停滞，对于关键 举措的期限没有进展，从未能实现预期的协同效应。特别是，很多 企业在三个关键领域存在短板： 最关键的岗位用人不当 低估了文化及组织整合的障碍 未能组合出新的顶级团队 释放并购价值：采取正确的人才战略 了解何处存在风险 最终，对并购成功而言至关重要的职位 合并两个企业的时候，最大的风险在于情绪反应、非理 将由不合适的人选出任。 性行为及文化紧张使得合并后的团队无法朝着转型后 研究发现，合并过程中约有1/3的全新高层团队将创造 的目标共同进步。两个组织的员工中间会因为合并公告 价值；1/3将带来中立的影响；1/3将很难适应或创造价 发出后所带来的混乱及不确定性同时存在焦虑及不安 值，缺乏有效履行其职责所需的知识、技能或承诺的能 全感，这将对企业带来各种后果，包括错失过渡期里程 力。合并可能会使业务规模翻番、增加全新的地域市场 碑、低于目标的营业额、失去客户、服务下降、降低员工 并拓展产品或服务系列，而问题在这一过程中会被放 参与度、高层领导之间的冲突或缺乏信任等。往往会忽 大。公司经常低估或未能预见高级职位所需的全新能 视风险，但风险到来时为时已晚。较差的人才管理实践 力；即使职务不变，可能会额外要求管理人员来管理在 能力、忽视文化及组织问题及高层团队成员之间的冲突 规模、范围及复杂性方面显著不同的企业或职能部门， 会加剧挑战，并威胁到合并后的公司在三个关键方面实 如，全新的地域、文化或竞争对手。此外，大多数企业缺 现合并价值的能力。 乏一种评估、比较及甄选高级人才的客观方法，特别是 在某些软技能的评估方面，而对于规划和实施整合而 在一个不确定的环境中，最有价值的人 言，这些软技能极其重要。若这些关键角色缺乏强大领 才最可能离开公司。 导，合并后的公司将永远达不到预期值。 新的战略、组织、文化及管理会对合并后的公司产生极 大挑战，他们可能无力承担，失去最高绩效的人，同样 建立新公司的宝贵时间流失。 地，他们也可能最需要强有力的领导力。最佳管理人员 高级管理人员专注于交易及外部沟通细节，而领导决策 和其他专业人士在合并公告后几天内往往会收到一些 则可能排在优先级清单之后。制定关键领导决策所需时 问询——准确地说，是当不确定性最高时。顶尖人才面 间越长，这些决策透明度就会越低，那么合并后公告期 临更多选择时最可能离开公司，因为他们并未很快收到 间就会滋生出更多的不确定性。如此以来，这不仅会加 关于其在新组织中未来发展的信号。 剧文化紧张，也会增加合并后的公司更有可能失去高层 领导人才的可能性，同时也会助长一种不作为的态度， 但是，许多企业缺乏流程及可靠数据来确定谁是合并后 麻痹一些人，并鼓励其他人将这一整合流程视为战场， 公司成功不可或缺的管理人才，谁在过渡期间又会最容 看看谁会笑到最后。在这种环境中，对于整合计划而 易离开公司。他们也不会对员工应用及其它