公司内部环境分析报告.pptVIP

企业性质及发展阶段判断 xx前期成功要素的总结 公司存在问题的总结分析 当务之急和解决方案初探 处于成长阶段的企业和依然停留在创业阶段的管理两者之间的矛盾和冲突，是xx公司目前出现一些问题的另一个根本原因 企业性质及发展阶段判断 xx前期成功要素的总结 公司存在问题的总结分析 当务之急和解决方案初探 从xx过去的发展经验来看，前期成功因素主要在于 企业家的风格对企业文化的影响非常重要 企业性质及发展阶段判断 xx前期成功要素的总结 公司存在问题的总结分析 当务之急和解决方案初探 企业的管理活动是围绕战略进行的，战略的关键在于企业如何在价值创造的过程中形成自己的核心能力 战略规划缺乏科学的分析和广泛的参与，属于拍脑袋式决策，随意且不严密 在组织的各个层次中，存在对战略的理解和执行不一致问题 战略规划的缺乏，导致组织结构设置和调整随意性大，降低了组织效率 组织架构采取分散管理模式，机构重覆设置，很多时候管理人员同时兼管业务发展与後勤行政事务，对於“以市场为导向，以客户为中心”的任务目标无法全力以赴 财务管理的职能仅以会计为主 没有建立财务预算体系并制订财务计划 缺少全面的预算管理，导致内部财务管理问题较多 财务支出管理严格，但有时影响内部管理效率 缺乏人力资源整体规划，人力队伍在战略发展需要时得不到满足 无工作分析，职责划分不明晰，导致公司经营活动中不确定因素人为增加 超过六成员工认为在目前的岗位上自己的才能在某些方面没有发挥 人员招聘中多种因素导致人员招聘随意 内部流动不足 目前xx培训的种类很多，但针对性不足，以随机和例行的培训为主 现有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，令培训效果欠佳 绝大多数员工认为现有培训对实际工作帮助不太大 员工晋升缺乏明确的程序和标准，导致员工努力方向不明确 超过一半的员工认为工作努力一点或松懈一些对奖金影响不大或没影响 员工职业发展无引导，员工自我考虑发展方向，导致企业引导失控 xx公司长期形成的创业企业文化，在一定程度上促进了企业过去的发展，但在变化的战略环境中未及时调整, 甚至成了企业发展的阻力 经验主义取代制度 重结果与重过程两个倾向的交错是制度不健全并得不到贯彻的重要原因 集权与授权 企业性质及发展阶段判断 东泰前期成功要素的总结 公司存在问题的总结分析 当务之急和解决方案初探 根据“中国企业危机周期模型”，xx目前面临“领导能力危机” 企业未来的定位,是否想永续经营,持续发展? 如果满足于现状,不如索性采取收缩方式,以使得资产得以延续 若是考虑二次创业再次发展则要尽快增强组织能力 是做成基于个人的家族企业还是社会型企业? 组织结构的微调是给xx带来有效竞争力、驱动公司不断变革的引擎 组织定位与结构微调的首要目标是在重新梳理公司目前的组织结构、部门职责与部门内部岗位结构的基础上，重新确定部门职能定位、内部结构和责任边界、工作业务流程，对于在管理职能上有交叉或内部管理职能失衡的部门要进行适当调整，同时考虑强化如战略研究、市场营销、客户资源管理等方面的功能或部门。一个有效的、全公司范围内实施的集中管理的组织结构使公司能够迅速地通过把资本分配到收益最高的地方来优化资产和资源的使用 一个好的组织结构使权力和职责分明，并划清了对最终结果的责任,目前xx结构相对简单,以总裁为核心的直线型扁平化组织结构是最适合的. 总裁与职能业务部门一一对应的组织结构权力集中，决策容易贯彻执行，同时可以使多个部门的管理人员把精力集中在竞争条件和业务基础方面具有特色的各自的业务领域中 考虑到总裁个人职务过于集中，工作压力大,设立总裁秘书班子协助工作 考虑到决策权集中于总裁一身,容易造成决策的非理性和政策的多变,因而设立决策委员会致力于公司长期发展规划和重大决策制定,报总裁审批. 一个在成本上有效率的公司，总部职能中心可以给全公司提供优质服务并使公司的政策和控制制度得到贯彻执行 在新的组织结构里，各级组织将责任分明，扮演不同的角色 根据xx的特点我们建议采用集中管理的组织结构，建立基于委员会的决策机制 总裁将拥有对预算、投资分配、经营目标和选择高层管理关键成员等的最终决策权 决策委员会负责向总裁提交建议和各项决策的制定与讨论,结果报总裁审批 财务规划的目的及原则 目的 xx拥有一个金牛型的产业——房地产,带来了丰厚的利润,因而忽略了成本控制,粗放型的财务管理连预算机制都没有,造成很大的风险,同时也无法为考核提供依据,因而要加强管理的控制和施行合理的考核机制都必须从财务规划做起. 将战略规划第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为总裁和各业务单元领导之间的“管理合同”