公立医院绩效管理体系构建.docVIP

公立医院绩效管理研究 随着社会的发展，人民生活水平的提高，社会对医院的就医需求也不断提高，居民就医时不再仅仅满足于看病治病，同时也希望在就诊的过程中获得满意的服务和心理的尊重；而医疗体制改革的深入进行，医疗市场竞争日趋激烈，公立医院资源浪费、效率低下、患者满意度低、人才流失严重等问题不同程度存在。改变原有的运行模式和管理方法，探索科学的公立医院绩效管理体系，适应新形势的变化，成为公立医院全面提升运行效率、服务水平和核心竞争力的必然选择。 一、公立医院绩效管理的概念及内涵 （一）公立医院绩效管理的概念 绩效管理早起源于上世纪70年代的美国企业管理，所谓绩效管理也就是指通过对组织战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于组织日常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。绩效管理不是简单的任务管理，而是表现为一个有序的复杂的管理活动过程，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；它不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展。 顾名思义，公立医院绩效管理也就是指通过对公立医院战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效管理的成绩应用于医院日常管理活动中，以引导和激励科室管理者和员工的业绩实现持续改进并最终实现医院的战略目标。医院管理层通过对医院的绩效管理，达到绩效改进和绩效提升的目的，其最终结果实现了医院绩效的持续发展，也促使科室和理者及员工工作能力不断提升。 （二）公立医院绩效管理主体的分类 从管理学的角度来看，把医院绩效分为组织绩效和员工绩效两个方面。组织绩效是指医院在某一时期内，任务完成的数量、质量、效率及财务状况等，包括社会效益和经济效益，即包括量的方面，又包括质的方面。员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作作为和工作态度的总和。因此，在研究员工的绩效问题时，必须考虑组织因素层次：医院、部门和员工。绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，医院、部门和员工全部参与进来，部门和员工通过沟通的方式，将医院的战略、部门的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来。在持续沟通的前提下，部门帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现医院的远景规划和战略目标。因此，医院绩效管理中最主要的组成部分就是部门绩效管理与员工绩效管理。,弱势群体医疗需求的满足、病人的医疗费用、各层次需求的满足情况等、基本医疗服务量的比重、社会和患者的满意度指标等，绩效管理公益性是公立医院本质特征要求。 2、公立医院绩效管理应体现社会责任 美国著名管理学者德鲁克说过“医院利润是结果不是目的”。企业的宗旨是取得利润最大化，自然对于服务者的考核将以利润获取为主要目标。医院的根本宗旨是救死扶伤，是综合服务、质量、技术等对人体进行治疗，其点滴都可能涉及人的生命。这也就决定了医院绩效管理不只是体现内部的行为和结果，还要关注社会相关利益者的评价和结果。 3、公立医院绩效管理应促进学科建设可持续发展 医院的学科建设不同于企业，名医、名科、名院需要长时间甚至几代人的积累。公立医院的绩效管理不仅是要着眼于近期的科室发展，还要统筹长远的科研创新、人才梯队、医疗质量管理，只有这样，才能促进学科建设的可持续发展。 4、公立医院绩效管理应能发挥医务人员知识型员工主观积极性 医学是知识密集型学科，是一项创造性工作，同时又是“慎独”工作，不同人群不同疾病不同表现，即使同一疾病，发生在不同人群或病情发展的不同阶段，其表现及治疗也各不一致，病人的治疗效果不仅取决于医生的技能水平，同时也取决于医务人员的创新和自律。这就要求绩效管理就不能单纯要考虑病人的支付费用，还要综合医务人员的恪责程度及病人满意度。 5、公立医院绩效管理应因院而宜，因科而宜，因病而宜 医院不同于企业，内部组织结构复杂。对于不同等级的公立医院，考核重点应各有不同，如大医院，应以疑难危重病例、科研创新为主，而对于小医院，应强调其公共卫生、疾病预防职能；不同类型科室绩效管理也不同，如职能科室与临床、医技侧重点也各有差异，即使大内科、大外科，其考核方法应根据科室特点、疾病特点而定。如甲状腺手术、胃肠道手术同属普外科，但前者平均住院时间短，药比低，风险小效率高，而胃肠手术风险大，住院时间长，药比高，如单纯以某方面如住院时间作为考核重点，也会削弱医务人员积极性，甚至出现拒收“危重疑难病人”情况。 二、我国公立医院绩效管理现状 总体上来说，目前我国对该领域从基本概念、作用程序、实施原则、实际操作过程以及综合使用等都没形成共识，对国外医院绩效管理的理念与实践也缺乏系统的介绍和研究。由于缺乏系统性的研究和成熟的实践经验致使我国学术界和相关机构对于公立医院绩效管理的理论研究和实际应用还处于较浅层次，和发达国家相