龚举成：华晨金杯TQM理念培训教材.ppt

让大家尽快行动起来！ 组建团队 制定规则：让团队明白你会如何沟通，如何审核，可能提供什么支持 将改进目标转化成以客户为核心的团队工作 必要的培训和沟通 将团队工作转化成具有下列 特点的项目 清晰的“团队宪章” 衡量成功的标准 审核和汇报章程 0.0 -- 31 调动团队 实施计划 时间管理 指导调整 项目实施 回顾固化 0.0 -- 32 你的贡献很容易影响项目成功与否，它决不只是个荣誉头衔 提供建议而不是批评 投入时间，信守承诺 打破部门界限，多沟通和分享 六西格玛运动计划 运动目标 什么？何时？ 控制规程记录卡 高级经理资助人 推动经理 项目任务分工 什么？谁？ 何时？ 加速进程 0.0 -- 33 TQM变革的成果必须被固化和推广才有意义 值得投入资源，以选择最好的方式展示和“宣扬”关键成果 产生了新的规则、流程、标准后，尽力与相关部门一起把它变成可持续执行的文件 明显的支持/资助 奖励与激励 持续不断的知识分享和积极的沟通 对项目进行严格的审核 审核控制 项目选取中 一个热情积极的倡导者 宣传员和政策解释者 敏锐的观察家和问题发现者 实施过程中 合格的技术指导专家 真正的项目支持者 最关心项目进展和团队成长的人 对TQM小组 善于沟通反馈、利用资源的职业经理人 身体力行的参与者 总是有好主意并乐于分享的人 项目实施中高级经理、经理的角色 全员参与 树立质量意识 领导作用 全员参与 企业、供应商、员工、顾客、社会之间的关系 就是这样息息相关的，你想到了吗？ 全员参与 树立质量意识 领导作用 全员参与 只有每一个人在每一个环节出精品，公司才能最后出精品。 只有我们每一个人，为同事提供高质量、高效率的支持和服务（产品），对方才能在下一道工序中做的更好！ TQM TQM 全员参与 树立质量意识 领导作用 全员参与 领导在执行全面质量中的作用 规划愿景 倾听 制定组织计划和目标 将目标逐步灌输给企业所有成员 华晨金杯的愿景： 将华晨金杯打造成一个具有国际竞争力的汽车企业 确立价值观 原则：遵循质量愿景，创建价值观 华晨金杯的价值观： 诚信、沟通、进取、共赢 领导在执行全面质量中的作用 分配资源 领导持续改进 方法一：领导的榜样作用，持续努力已求改进可控流程。 方法二：管理者协助企业员工优化工作流程。 方法三：激发人们从事他们不相信自己能够胜任的工作。 第四部分 持续改进 什么是持续改进 为什么企业需要持续改进 如何实现持续改进 持续改进 什么是持续改进 持续改进：持续改进是既持续增长又具有突破性的进展。它是一种管理理念、是组织的价值观和行为准则。 案例1 盛洋压缩机是和日本三洋合作开发的知名产品，在产品上市7年当中，一直供不应求，独占最大市场份额。在所谓鼎盛时期，日方经理提出了三个想法： 斥巨资开发新的环保型产品 改造除原主导产品生产线之外的所有线体 通过人员再培训和QC小组活动，把质量改进推向高潮 案例1 3年以后，市场竞争变得空前激烈，国内涌现出大批与欧美合作的新兴企业，原来的大客户如“美的”开设分厂尝试自给自足……严峻的形式让一些中小企业顿时告急，而“盛洋”已经做好了准备，它凭新的优势继续主导市场，同时又定下了下一个更有挑战性的目标…… 思考问题 盛洋为什么要在鼎盛时期选择耗费巨资和时间转产、改线等？ 它在市场竞争中新的优势会是什么？源自什么措施？ 从中反映它的经营思想和业务管理习惯是什么？ 预防性管理：在事件发生前采取行动，而不是事后做出反应，强调综合利用工具和方法，以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯。全面质量管理要求把管理工作的重点从“事后把关”转移到“事前预防”上来；从管结果转变为管因素，实行“预防为主”的方针，把不合格品消失在它的形成过程中，做到“防患于未然”。 意味着对那些常常被忽略的经营活动养成习惯：制定目标并经常评审，设定清楚的优先级，重视事情的预防而非事后补救，询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循。 持续改进中的两个重要理念 案例2 GE金融服务的客户告诉公司，他们常遇到的一个棘手的质量问题是，销售人 员如何不必去做大量的查询工作就能直截了当地回答客户的问题。 如何解决这个问题呢，他们组成了一个项目小组，首先制定了一些数据采集规则：规定每位销售员每周要有一本详细的记录，当客 户提问后，销售员人员要立刻把问题记下来，然后记下是否立刻回答了这些问题。 案例2 结论是只有50％的问题可以立刻回答。对此数据作进一步分析，还 发现什么样的问题销售人员没有准备，无法回答，因而确定需要接受什么样的培训。此外，还可确定什么样的人适合这项工作…… 同样，GE金融服务抵 押贷款公司在处理客户的电话询问