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呼叫中心变革管理实施案例 　　阿里支付宝抢走了互联网支付的半壁江山，腾讯微信把电信运营商打得“节节败退”……这些都告诉我们，在现今的商业社会，已经不是大鱼吃小鱼了，而是快鱼吃慢鱼的时代。“变”或“不变”，已经不是商业对手所争执的要点。“变”什么？怎么“变”？怎样才能更快地“变”？才应是企业关注的重点。 但我们需要注意的是，组织变革当中最核心的问题不是战略、不是系统、也不是文化，最关键的问题无疑还是行为——如何改变人们工作的内容和方式。尤其是在上千人的大型呼叫中心，变革的实施和推行更是举步维艰。那如何在企业进行变革呢？我们可以参考本文里使用的KOTTER变革模式。KOTTER变革模式来源于举世闻名的领导力专家——约翰·科特，他是世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人。2008年，哈佛商业评论中文网将科特教授评为6位哈佛思想领袖之一。本文希望通过KOTTER变革模式在呼叫中心的运用解析，给予读者更多有关企业变革的启示。 个案内容：CALLCENTER总经理最近收到好几封客户的投诉信件，信件内容反映CALLCENTER客服代表服务质量不高、业务受理公式化、没有同理心、客户感受不好。总经理通过品管组整理近半年的数据，也发现现阶段客服代表在服务技能、同理心、服务主动性方面的得分率不高。鉴于该情况，为提高今后的客户满意度，总经理将几封客户来信交给培训经理，让其安排对员工进行培训宣导，希望能够提高客户满意度。 一、变革失败解析 培训组收到该培训需求后，通过讨论拟定对全体呼入座席员工进行分批培训，培训形式为集中在培训室宣读客户信件并讲解。最后通过各项资源调配，培训组在一星期内成功对1000人完成了15场培训，但培训过后质检数据反映员工的行为没有得到有效改善，客户的满意度和培训前几乎没有变化；另外通过员工问卷反映出大多数员工认为该培训没有任何意义，只是浪费他们的时间听人念几封信。 二、利用Kotter重新行动 1、建立紧迫感 首先，Callcenter的最高管理层要明确和确定变革的目的以及紧迫性。例如现在行业竞争这么激烈，而且随着客户对服务的要求越来越高，各大企业必须在软实力——服务上面不断提升，并将客户满意度作为我们重要的奋斗目标。 2、建立变革团队 鉴于Callcenter的客服代表团队有近千人，为了能让变革更好地进行，需要一个足够有力的联盟来管理变革，所以管理联盟的成员包括了Callcenter总经理、呼入团队经理、呼入组长，还有主导本次变革项目的培训经理（全方位的培训支持）以及运营经理（Callcenter人力、物力的资源调配）、品管经理（培训资料的审核，质检数据的收集、分析）。 3、建立变革目标及策略 Callcenter的最高管理层要创造新愿景来领导变革，例如针对呼叫中心的发展策略和要求，制定我们的“客户服务使命”（核心理念），并制定详细的战略来实现该愿景。例如将今年定为“优质服务年”，并制定一系列的活动来宣导。活动可以包括三部分： （1）“客户服务使命”宣导。先确定好我们服务使命的释义，再由Callcenter总经理将“客户服务使命”向中、低层（经理和组长）管理层讲解，然后各个大团队由经理和组长组织，通过录音分析、讲解案例的形式将“客户服务使命”向每一个客服代表进行讲解、宣导，务必做到人人皆知，并了然于心。 （2）组织“优秀客服评选”活动。这个活动主要倡导每一个客服代表都要为客户提供高品质的服务。客户在感受到高品质服务的同时如果在通话中/话后来电表扬座席，即可为座席累积积分（表扬个数）。每个月/每个季度，整个Callcenter会对全体客户代表的表扬个数进行排名并予以嘉奖，授以“月度/季度优秀客服”称号。 （3）组织“金牌客服”和“挑战客户投诉能手”等多场次专项比赛。鼓励全体员工通过竞赛平台展现自己优质、个性化的对客服务技巧，或者挑战疑难的客户投诉。通过这一系列竞赛展现呼叫中心的优质服务，倡导“用心服务”的理念。 4、组织沟通 Callcenter的各层级管理层（总经理-副总经理-高级经理-经理-组长）要自上而下地在组织中对我们的“优质服务年”、“优秀客服评选”、“金牌客服”和“挑战客户投诉能手”等各项活动进行全方位的宣导，在宣导活动后举办一些参与各类活动的优秀团队评选，不仅让个人获得荣誉，也倡导各团队积极投入，务必让每一个员工知道政策的导向，并鼓励全体员工踊跃参与。 5、授权 Callcenter总经理授权培训经理负责本次变革项目，通过全方位的培训支持、竞赛活动及各类理念宣导，促使运营经理、品管经理进行协助，同时要求呼入团队及呼入经理进行密切配合，鼓励所有团队一起承担风险，并在过程中不断优化，有创意地解决问题，从而更好地