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浅议中石油集团公司建设财务共享服务中心必要性 　　摘 要：中石油集团公司连续两年在《财富》世界500强排名中第六。纵观全球著名的石油公司，包括康菲、埃克森美孚、壳牌、雪佛龙、道达尔、PB等公司均建立了自己的财务共享服务中心，为这些企业雄霸全球石油行业推波助澜。为实现建设综合性国际能源公司发展目标，中石油应尽快建立自己的财务共享服务中心。 关键词：中石油集团；财务共享服务中心；财务共享 中图分类号：F230 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）20-0205-02 “本届榜单最大变化莫过于中国石油超过委内瑞拉石油公司，综合排名跃居第四，紧随排名第三的埃克森美孚。”这是1月上旬美国《石油情报周刊》（PIW）公布世界50大石油公司2012年度排名的开篇语。此次排名是根据原油储量、天然气储量、原油产量、天然气产量、炼油能力和油品销售量6项指标的综合测算，中国石油综合排名从2003年的第10位跃居第4位。中国石油的业务遍布中东、北非、中亚、俄罗斯和南美等地区。目前，中国石油与排在第3位的埃克森美孚公司主要指标的差距明显缩小。同时，在2012年《财富》世界500强排名中，中国石油从2001年第83名跃升至第6名，综合实力不断提升。 当前，中国石油全面建成综合性国际能源公司已进入决定性阶段，国际合作程度日益深化。为适应公司国际化发展需求，公司需要在多个方面进行改革和调整，重要内容之一就是改变现有的会计和报告业务管理方式。 中国石油天然气集团公司CFO王国樑在接收埃森哲（Accenture）高层访谈时提出“财务共享服务中心的会计工作模式是世界的潮流”。目前我们建立财务共享服务中心的意见非常坚定。中国的企业的文化是上层做的决定，下面执行。中石油在2000年重组上市以后，在财务管理体制上做了大量的工作，以“三个集中”为目标，并取得了一定的成果，相当于在原来不动格局的集中管理。而共享中心走出了原有格局，面对内部第三方。虽然刚开始会觉得不习惯，但是企业要提高竞争能力，提高透明化。比如，我们下面各个公司之间支出差距就很大。要想根本解决这个问题，建立共享中心将是必由之路。通过共享中心强制实现标准化、流程化。共享的目的虽然是节省成本，但是最后解决的不仅仅是节省成本，还带来管理水平、财务透明度、标准化程度的大幅提升。 将来所有的财务报账通过共享中心来审查，有助于科学决策，建立共享服务中心这个战略方面公司管理层看法是一致的。” 财务共享服务中心是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC（共享服务中心）来记账和报告。这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一，而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本。但这种操作受限于某些国家的法律规定。与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。 一、有效降低运行成本 通过分析共享服务中心人员每月处理凭证的平均张数、单位凭证的处理费用等数据，计算比传统财务运行模式减少的各类消耗。共享服务中心的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果共享服务中心可以建立在一个薪资水平较低的地区，通常成本的降低效果更显著。通过在共享服务中心建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的企业文化。2012年，中国石油销售收入3 523亿元，拥有各类财务人员4.1万人；而世界排名第一的壳牌公司2012年收入4 845亿元，拥有财务人员1万人左右，其中50%在财务共享服务中心工作。单从财务人员数量上就可以发现共享服务中心的成本效益优势。 二、财务管理水平与效率提高 例如，对所有地区公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程；共享服务中心拥有的各地区公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；财务专业人员相对集中，公司容易提供相关培训，培训费用也大幅节省，公司也可以承受招聘资深财务专家的费用，这样，共享服务中心人员的总体业务水平较高，提供的服务更专业。此外，共享服务中心的模式也使得IT系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。目前，中石油集团总体有10大板块，主要包括勘探开发 （EP）、炼油化工、销售、天然气与管道、海外业务等板块，这几大板块都有自己的财务，都是为了支撑板块的分析而设立的。如果将这些板块的财务整合到统一的财务共享服务中心，必将大大提高集团的财务管理水平与效率。 三、有效支撑企业集团的发展战略 集团公司在新的地区建立地区公司或收购其他公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的公司