集团母子公司管控文件汇编-6.4-0天成集团子公司高层绩效考核管理办法.docVIP

母子公司管控体系制度汇编 天成投资集团 子公司高层绩效考核管理办法 管理中心 张富强 2009年4月 目 录 第一章 总则 0 第二章 考核体系 0 第三章 考核流程说明 2 第四章 绩效考核的相关表格 3 第五章 激励兑现办法 3 第六章 其他约定 4 第七章 附则 4 第一章 总则 为了进一步完善天成集团的管理运作机制，提高集团管理效率，提升子公司的管理水平，保证集团公司战略目标的实现，集团公司对子公司高层（包括子公司副总以上高层管理人员）实行全方位的考核，并根据考核结果进行年薪制激励。 第二章 考核体系 每年初由子公司总经理为代表的经营层与集团签署子公司经营责任合同 子公司高层季度考核 季度个人工作述职报告（权重10%） 每季度以书面报告，约定模板的形式，对本人季度的工作完成情况进行总结，并对目标达成情况作为偏差分析，以及下阶段主要工作思路、计划等，以主观性为主。 此项考核工作，对于子公司正职由集团分管领导考核，对于子公司副职由集团分管领导与子公司正职共同考核评分，权重比例为3：7。 季度BSC经营指标考核（权重60%） 根据年度子公司的经营责任合同，每个季度初被考核者与集团人力资源中心对本季度目标进行研讨分解并确认，季度末根据预先设定的目标进行考核，考核指标根据BSC的设计框架，主要分为财务、客户、内部流程、学习/成长四个方面指标，以量化考核为主。 此项考核工作由财务管理中心负责收集、核实季度财务数据（投资回报率、利润、现金流量、销售收入、成本、管理费用等）；运营管理中心负责收集、核实全年非财务报表数据（特大事故、员工满意度、企业文化建设等）。 由集团人力资源中心组织考评分数综合计算统计。 季度能力态度评议指标（权重10%） 评议指标属于能力态度指标，是指无法通过数据收集来计算、只能进行人为判断的定性指标。能力态度指标包括：创新能力、服务意识、团队精神、领导能力、学习能力，以主观性为主。 此项考核工作，对于子公司正职由人力资源中心、运营管理中心主任考核，权重比例为5：5，对于子公司副职由人力资源中心、运营管理中心主任与子公司正职共同考核评分。权重比例为2：2：6。 季度重大管理要项考核 （权重10%） 每季度对本人要完成的重大任务、项目及其他阶段性工作任务进行考核，也包括加分项、扣分项与否决项工作约定等，以主观性为主。 此项考核工作，对于子公司正职由运营管理中心主任考核，对于子公司副职由集团运营管理中心主任与子公司正职共同考核评分，权重比例为3：7。 季度集团相关职能部门综合考核（权重10%） 根据集团职能部门的分工，每季度根据被考核者的工作情况、与集团职能部门的配合情况及其他相关业绩情况，由集团各相关职能部门负责人对其进行综合评价，以主观性为主。 此项考核工作，由集团人力资源中心组织，通过下发《集团相关职能部门综合考评表》，经汇总打分后，计算得出考核成绩。 子公司高层年度考核 集团对高管层的年度考核不另外单独进行，与当年四个季度考核成绩和所在子公司年度经营责任合同成绩相结合的方式进行。具体说明如下： 个人最终年度考核成绩（子公司总经理） 考核得分=四个季度个人考核平均分*40%+年度子公司经营责任合同目标考核*60% 个人最终年度考核成绩（子公司副总经理（总助、总监）） 考核得分=四个季度个人考核平均分*60%+年度子公司经营责任合同目标考核*40% 第三章 考核流程说明 每考核季度初的考核目标设立 每考核季度初，由集团人力资源中心组织被考核子公司的所有高层管理人员，按照签定的子公司年度经营责任合同，对本季度的工作目标进行分解，并以双方绩效面谈的形式，共同商定本考核季度的业绩指标考核表。具体包括：季度BSC经营指标考核表与季度重大管理要项考核表。 每考核季度末的绩效评估 每考核季度结束后，由集团人力资源中心组织被考核子公司的所有高层管理人员，按照本管理办法，进行季度绩效评估与面谈，具体说明如下： （一） 由被考核人提交季度个人工作述职报告，对于子公司正职由集团总裁考核，对于子公司副职由集团总裁与子公司正职共同考核评分，集团人力资源中心负责此项工作的组织、实施与分数汇总。 （二） 集团人力资源中心根据本管理办法，组织各相关部门，对被考核人的其他项目考核，并负责考核工作的组织、实施与分数汇总。具体包括： 季度BSC经营指标考核表：此项考核工作由集团人力资源中心组织。 季度能力态度评议指标表：此项考核工作，对于子公司正职由人力资源中心、集团总裁考核，权重比例为5：5，对于子公司副职由人力资源中心、集团总裁与子公司正职共同考核评分。 季度重大管理要项考核表：此项考核工作，对于子公司正职由集团总裁考核，对于子公司副职由集团总裁与子公司正职共同考核评分，权重比例为3：7。 季度集团相关职能部门综合考核表：此项考核工作，