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新校长是这样进入角色的 口-．,L／张贵勇 2005年6月，王欢被调到北京市东城区府学小学任校长。上任第一天，她结合府学600多年的历 史文化，以及老校长治校的10句话，作了一次 感《受府学文化》的演讲。演讲之后，老校长和老师们都 倍受鼓舞，彼此之间的距离仿佛一下子拉近了许多。第二天，学校的招生工作全面展开，她平稳而顺 利地度过了上任的 “第一道关”。 新校长更多的应是继承 新校长上任后，最重要的工作应该是维持和推动学校的正常教学，毕竟人为的介入本身就是 种外力，可能会影响学校原来的教育秩序。从这个角度来说，应尽快适应环境的不是老师，而是新校 长。那种想要大刀阔斧进行一番改革或立即贯彻 自己教育理念的想法不能说是错的，但至少是不明 智的。因为稳定是学校发展的第一要务，熟悉了学校的历史和现实是开展工作的前提。所以，来到新 学校，新校长首先要搞清楚老师在做什么，我能为老师的发展做什么。 明白了事情的来龙去脉，新校长才有资格去评论，觉得好的，就去发扬和完善。老校长的办学理 念和教育思想中没有理解透的，新校长可以冷处理，千万不能拿老校长的 不“”说事。楼有多高，阴影 有多长。做事很大程度上是做人，做不好人当然就做不成事。对老校长如此，对新学校的老师亦如此。 老师犯了错误，告诉人家错在哪里，改了就完了，不能抓住不放；或者躲开装作 “视而不见”，也不失为 明智之举，那样老师会在内心里感激你，毕竟谁都不想犯错误。 我不赞成大刀阔斧地进行改革，因为人的心理有个承受力和接受期 ，急于改革的结果会被认为 新校长为 自己捞业绩，大家不理解，必然不予支持，改革失败是必然的。从另一个角度讲，不知道原来 怎么回事，就开始改，你改什么呀?也许以前人家改过呢。新校长要实施 自己的教育主张，最好在原来 的基础上循序渐进，而不是平地起波澜。 上任伊始，王欢与老校长 “约法三章”：她照顾老校长生活上的事情，如果哪点没照顾好，或老校 长觉得不满意，责任由她承担。学校涉及人、财、物等方面的工作由她做主，以后审计也好、审查也好， 出了事情她全权负责，老校长不能再干预。事实上，她在其他学校当校长时就是这么做的：平常日子， 她经常与老校长沟通 ，嘘寒问暖；每到年节，她带着班子成员去老校长家看望；如果老校长到学校办 出色，你的回答是最棒的!”在这里，我用了百分之百的肯定和发 自内心的赞扬抚慰了这颗长时间来 一 直受伤害的心灵，我的抚慰成功了，这次布置作业后，他终于将他的作业本交到了我的手中。 由此可知，关注每一位学生就要以了解学生的具体实际情况为前提。只要我们认为某个学生需 要特别关注的时候，我们就要事先多侧面、多角度地了解该学生的具体情况，然后经过分析，找到问 题的症结点，再施以恰当的方法才能产生关注的效应，真正达到关注每一位学生发展的目的。(X) (作者单位：贵州开阳县高寨乡中学) 事，她主动帮忙，安排车接送；老校长生病了，她第一时间安排去医院…… 原则性的东西不能含糊 新校长要多与老校长沟通，这不是面子的问题 ，而是工作需要。我觉得，新校长尤其要打消藏着 掖着的念头。有人就有这样的顾虑。当着新校长不敢说老校长的事，当着老校长又不敢说新校长的 事。其实，新老校长之间很少有什么私人恩怨，都是为了工作，没有什么需要回避的。相反，如果在新 校长面前搬弄老校长的是非，对老校长、新校长都是不尊重的。原则性的东西不能含糊 ，挑明了大家 就没有了顾虑 。 校长，尤其是名校的校长，头上的光环多，手里的权力大，因此 “中靶”的几率也很大。这就要求新 校长要严格遵守学校的各种制度、处处严格要求 自己，对得起组织和全校师生。这么多年走下来，我 有着一份从容和坦然。从老师、教研员、语文室主任一步步做起，在两个学校当过校长，32岁评了中学 高级职称，38岁评了特级，名与利的追求都到头了，惟一的奋斗 目标便是实现 自我价值。这种不追求 私利的想法，使我在与老校长和老师的接触中，第一 ，不与任何人较劲 ，好处是很快融人学校；第二 ， 不想着要治谁，大家都是朋友 ，都有一个共同努力 目标：为学校的发展努力 ，这样更容易形成共识，工 作也更有效率。 遵循规章面前人人平等还有一个好处，就是尽快得到老师们的认可。而这种认可会直接拉近彼 此之间的距离，迅速成为朋