浅议联合体承接EPC总承包项目施工管理要点.doc

浅议联合体承接EPC总承包项目施工管理要点 　　摘 要：近年来，越来越多的水利工程采用EPC总承包项目的模式来发包，而承包商又基本是联合体形式，联合体形式可以发挥设计单位和施工单位各自的优势，这种承包形式也越来越被发包人接受。文章通过所在单位承接的总承包项目对施工单位的管理，分析以设计单位为主体的总承包项目如何对施工成员单位进行管理，以期对总承包管理人员提供参考。 关键词：联合体；EPC总承包；施工管理 随着行业的发展，EPC（即设计采购施工）这种承包形式已经逐步被越来越多的水利行业人士所熟知和认可，以这种形式进行承发包的项目也呈增加趋势。对承包人而言，在EPC模式中，承包人可以是单一企业，也可以是多家企业组成的联合体。而第一种情况对企业的要求较高，需要同时具备相应的勘察设计资质和施工资质，而在我国国内，这样的企业可以说是少之又少。所以我们普遍采用第二种形式，即以设计单位和施工单位组成联合体承接EPC总承包项目。而在这种形式下，我们通常又以设计单位作为主体单位进行项目策划及管理。 1 通过合同手段，约束其行为 合同是当前最行之有效的管理方式，它保护了合同双方的合法权益，并受到法律保护。与一般的施工合同所不同的是，在联合体施工合同中，除以往施工合同中所约定的常规条款外，还特别要明确以下几点以降低和转嫁牵头人在EPC总承包合同中所承担的施工风险： （1）要求施工方向牵头人提供履约保函，或由施工方以联合体名义直接向发包方提供履约保函，以确保施工方能够在工程建设过程当中履行相应承诺。 （2）牵头人对施工方的一切支付以发包人对牵头人的对应申请部分已进行支付、资金已到牵头人单位账户为前提条件。若因发包人不能按时或足额支付工程款给牵头人，造成牵头人不能正常支付工程款给施工方时，施工方承诺不因此发生纠纷、或以任何理由或任何方式向牵头人提出经济赔偿或补偿等要求。 （3）施工方承诺接受牵头人对施工方的工程进度、施工质量、安全生产、文明施工和竣工资料整理等项的考核。考核办法由牵头人负责制定，考核费用根据工程总投资的大小，可参考取每期进度款的0.5%～2%不等。 （4）施工方不能因征地等由发包人原因造成的工期延误和费用增加等事项向牵头人提出索赔。但可以与牵头人以联合体的名义共同向发包方索赔。 这样，牵头人在项目实施中既降低了自身风险又把握了施工管理的主动权。对开展下一步的具体施工管理提供了有利保障。 2 确立组织机构，制定规章制度 2.1 组织机构 项目实施前期，联合体内部应迅速成立项目管理部并确立组织机构，明确各岗位职责。与以往不同的是，联合体组织机构，需要分别从设计和施工两家单位抽调具备相关资质的人员进行搭建。 2.2 制定规章制度 牵头人在承建各方进场后，还应编制《×××总承包项目管理实施细则》，更进一步的对施工方的工作内容做具体要求。该实施细则应围绕国家相关法律法规、施工管理规范及施工合同中所约定的主要内容进行编写。主要体现在“四控制”、“两管理”、“一协调”等方面。 2.2.1 “四控制”即投资控制、进度控制、质量控制及安全文明控制。这四方面直接关系到项目实施的成败。因此，内容的编写要详细，具体。 2.2.2 “两管理”即合同管理和信息管理。合同管理关系到项目大局的把控，可以为整个项目指明方向；信息管理包括项目实施过程中的资料收集和档案资料整理等方面，也是必不可少的一方面。 2.2.3 “一协调”即协调各方工作关系。因项目承包形式为EPC总承包，做好设计施工采购的协调，使之及时、有序的开展各方工作就成了总承包项目部工作的重要内容。 3 建立考核奖惩机制 在所有工程项目中，施工方都扮演了极为重要的角色，他们的工作态度直接关系到工程质量的好与坏、工程项目的成与败。因此，如何充分调动施工方的积极性就成了牵头人施工管理工作的重要内容。当然，激励方式有很多种。此处，笔者仅就考核奖惩制度进行简要阐述。 为了避免在签订施工合同时因考核事项发生纠纷，联合体各方在标前协议中就应明确考核点数和考核的概要内容。中标后，具体的考核办法可经过联合体内部协商，达成一致后直接写入施工合同或者签署补充协议，作为施工合同的组成部分。 具体的考核办法可分为三部分，分别为质量、安全和进度，每部分考核满分为100分，最终考核得分按三部分的加权平均值计，各部分比重可参考为：质量占40%，安全占30%，进度占30%（根据工程性质的不同，比重可进行相应调整）。最终考核分数为85分以上的，施工方可获得考核金的100%；分数在60～85分的，可获得考核金的50%；分数在60分以下的，不予以奖励。 （1）质量考核内容。本部分主要考核施工方的质检机构、人员及工作情