浅谈市政项目成本目标管理和其应用.doc

浅谈市政项目成本目标管理和其应用 　　摘要：建筑业已经成为我国的重要经济支柱，并且随着经济体制的改革，市政项目的企业管理体制也在不断的改革，其在管理方法、管理组织以及管理思想方面都发生了许多的变化。文章通过具体工程实例，分析了市政项目成本目标管理的问题，探析了市政项目成本目标管理的应用。 关键词：市政项目；成本目标管理；应用 中图分类号：F275.3 市政项目成本目标管理指的是：根据实际的工程数量、施工方法、施工条件以及价格水平，采用同一的取费标准与定额制定成本目标，然后将目标进行逐层的分解，并将其应用在各个子项目中，层层包干、责任到人、定时考核，是一种纵向到底、横向到边的综合成本目标管理。 一、市政项目工程概况 M工厂进行技术改造，N施工企业为了能够与M工厂建立更好的合作关系，以相对较高的价格获得了M工程的项目施工权。该项目工程的总造价为400万，工程量相对较小，但是其工程分布的范围很广，分为7个单体，几乎遍布整个工厂的所有角落，由于施工要求较高，N施工企业为了在盈利的前提下，尽可能的让M工厂满意，N施工企业应用了项目成本目标管理。 一、市政项目成本目标管理存在的问题 由于市政项目的特殊性，致使其与其他产业生产的产品具有本质的区别，并且这种特殊性致使整个市政项目的成本管理相对负责与困难，尤其是整个项目的成本目标管理存在许多的问题，主要包括有： （1）缺乏计划性。目前，市政项目成本管理的成本计划性与指导性相对较差，并没有根据实际状况进行成本预算与成本计划，这样就造成了整个工程的随意性过大，成本目标不明确，缺乏相应的指导性。计划性的缺失主要表现在成本跟进速度慢、糊涂账、实际成本反应不准确等。 （2）现场成本管理超支现象严重。市政项目的资金主要由工程管理者控制，但是由于项目管理者没有具备相应的资金支出管理意识，致使整个项目施工过程出现各种名目的费用支出，或者各项任务之间的跨度较大，任务衔接不连续，现场的管理弹性较大，造成整个管理过程中的超支现象严重，影响了整个工程的效益。 （3）管理者的素质不全面。一些施工单位委任的项目经理的素质良莠不齐，致使整个市政工程项目的项目之间的管理大相径庭，并且有的项目经理在利益的面前，依靠做假账来“提升”自身项目的经济效益，长时间的累积，将会造成更严重的后果。 （4）项目计划与实际施工的分离。目前，我国的施工企业仍然没有走向项目责任制这一步，通常施工企业的项目施工成本与施工计划都是委托其他公司去完成，由自身的项目经理组织和负责现场施工，由于项目经理对实际施工的临时授命，不能够很好的控制施工质量与施工制度，致使项目计划与实际施工的分离，造成成本的浪费。 二、市政项目成本目标管理的应用 （1）市政项目成本目标管理应用的前提。市政项目中目标管理的应用，一方面，应该坚持“合同先行、指标先定、责任先划、方案先行”的基本工作原则，项目能够进行科学、合理的确定项目责任成本目标、预算与评估项目责任成本目标值，这也是市政项目能够增加项目管理与保证施工可持续性发展的基础，因此，项目工程一旦确定，就必须有相关的施工单位组织相应的项目部人员与有关组织部门进行协作，对整个市政项目进行全方位、整体的评估，从而预算处整个项目的目标利润、上交费用以及责任成本；另一方面，市政项目成本目标管理应该具备完善的项目责任成本编制，这种编制主要包括的内容有：投标、招标的文件资料；施工单位与业主单位之间施工承包合同的签订；施工单位通过现场实地勘察后，确定施工工程量，预算工程总费用与施工图纸的绘制；企业内部使用的间接费取费率、工料机械施工定额等；材料市场的现场价格调查，然后再根据业主的要求，准确的预算整个企业内部机械台班的工日单价；科学、合理的组织安排施工设计。做好这几方面的工作，能够将整个市政项目的责任成本进行逐层分解，保证了整个施工项目的责任共担原则、全员性原则以及可控原则，认真的做好项目责任成本的细化分解，细化分解到分项工程的每一工序、每一工班、每一个责任人，通过逐层的签订责任书，为整个市政项目成本管理提供坚实的基础。 （2）市政项目成本目标管理措施。一方面，通过施工企业与业主之间的协商，确定整个项目的成本管理目标，然后将项目分解成不同的子目标进行项目成本管理，由项目管理针对的项目工程的特殊性，例如文章提到的该工程具有作业面分散、点多面广的特点，根据项目的用途与专业，将项目进行子分项的方式进行逐层分解，保证整个项目的具体化与可操作化，然后按照相关的层次分解，将材料费用、工人工资等子项目分解成更细的成本控制目标；另一方，将项目分解为不同的子项目后，应该制定相应的成本目标计划，然后按照计划进程进行各个项目的资源配备，保证资源配备的具体化，为成本计划的可操作性提供