HRM-第三章培训与开发 20110327.ppt

做一流的企业须有一流的人才 摩托罗拉有两个人才锻造工厂：人力资源部和摩托罗拉大学。人力资源部首先发掘和发现人才，然后送入大学进行初步培训。经过一段时间的培训与实践相结合，人力资源部会根据员工的平时表现、个人能力情况、业绩以及周边的反映对其进行考核。 按考核成绩将员工以初级、中级和高级三个标准放入公司人才库，再次送到大学进行针对性培训。在这个过程中，摩托罗拉会给每个人按其学习时间长短和业绩上升情况绘制其个人学习曲线，时间越短的，说明其给公司回报率越高。 如果某些员工或管理者有突出的能力业绩，则会被列入未来人才发展计划，人力资源部将针对个人来设计整个的职业生涯管理，之后，通过摩托罗拉大学的配合，再给他设计2-3年内或者更长远的个性化培训内容。根据具体情况，他们还会被送到国外知名商学院接受更系统的教育。 摩托罗拉目前的培训系统由培训需求分析、培训设计采购、培训实施（培训师资选配）、培训评估几个子系统组成。需求分析部门负责调查分析公司的新举措、业务部门业务目标、公司主要人才发展计划、业务部门存在的问题和差距。培训设计部门运用ISD模型设计课程或项目，还要对课程的学习方法、学习效果的评估等做好规定或建议，以保证培训课程的有效实施。 培训实施部门负责授课老师的认证与管理、教学材料的准备、教室及其教学设备的安排与管理、核心项目的管理以及负责培训信息的发布、登记课程的安排、学员培训记录及培训评估结果分析与管理等。在摩托罗拉，培训评估系统把评估分为四个等级，一级评估了解学员对课程的满意度；二级评估了解学员对所学知识和技能的掌握程度；三级评估了解学员应用所学知识和技能的程度；四级评估对培训对企业带来的效益进行测度。 有名话说：“摩托罗拉是国内企业界的黄埔军校”，这不仅因为摩托罗拉是著名的外企，更因为摩托罗拉本身就像一个巨型人才制造基地，每一位员工在摩托罗拉的职业历程，就是一个反复实践、反复培养的过程。 培训是“推优”还是“补拙” 又到了年终，作为市场部经理，叶森手头上的工作资料堆成了小山。然而，眼下他最烦恼的却不是怎样处理这些红红绿绿的文件夹，而是该把到公司总部培训的名额给谁。 叶森就职的物流公司是一家合资企业，总部设在北京，为了提高员工素质，公司每年都会有到总部脱产培训一年的机会。理所当然的，在叶森领导的团队里，他经常给能干的优秀员工提供培训或其他发展机会，让他们回到分部后给那些不长进的员工带来刺激。 但老板李严的意见却正好相反，在李严看来，培训是为了推动“后进者”而设立的，既然他们存在诸多不足，就利用公司“开小灶”的机会将勤补拙。事实上，叶森对李严的看法并不认同，他觉得，公司的发展潜力并不是由提高落后员工的水平、提高平均值来决定的，而是由成绩最好的优秀员工能够领先多少来决定的。因此，与其在十几名新员工身上花费同样的时间，还不如集中在一个人身上更有效果。 然而，叶森的做法还是遭到了李严的批评，“公司不能‘依个人好恶’而对员工分等级，而且只在一个人身上下功夫会让员工们以为整个团队只是培养那么一个人，他们会认为不公平，影响团队合作和整体的战斗力”。 对此，叶森相当无奈。他并非想要冒犯老板，又一心希望公司的培训能“物尽其用”，那么，中层领导是否应该对员工有所偏向呢？ 案例分析 培训不仅仅是为了提高下属的能力，同时也是一种人力资本投资，选择什么员工培训，实际上是向员工传递一种信号：公司会向什么样的人投资。 培训优秀的员工，无疑向员工传达了一种信号：表现好的人会得到公司的重视，得到更多培训机会，有更快、更好的发展前景。 所以，从这个意义上来说，部门领导当然应该向优秀员工偏向。 部门的任务完成得好不好，除了部门首长本身的原因（这个很重要，但不在本文讨论），在下属方面，原因可能是多方面的，例如： a)下属的能力；b)下属的价值观、工作态度；c)职业规划；d)下属的团队意识等等。 对于可以通过培训解决的问题，也要分析一下，培训的周期有多长，培训成本有多高？同岗位调整或者外部招聘比较，什么方法更有效率？综合效果更好？然后做出选择。 培训投资也要分析一下投入/产出比，本案例已经明确，培训周期是一年，并且主要是为了提高员工的综合素质，为了让培训投资获得最佳投入/产出比。不仅仅要考核员工以前的工作表现，还涉及到公司未来的发展规划以及由此产生的： a)公司需要什么样的人？b)现在有什么人才，缺乏什么人才？c)缺乏的人才哪些可以招聘到，那些很难招聘？d)员工忠诚度分析：确定培训投资风险。e)员工的发展潜力如何，是否值得培训投资。 进一步的思考： 本案例还涉及到其他一些问题，此处提示要点，留给读者思考： 1、什么是“优”，什么是“后进者”？要先定义清楚。用什么来衡量？（本案例是销售部门）销售额？（利润要不要？）利润（公司强调利润，员工会不会“宰”