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尚高终端营销管理模式概要 广东博奥司企业设计有限公司 2006-05-07 一、模式再造的背景 1、粗放的市场管理 a、没有区域市场的运营管理中坚 b、区域市场的网点、网络没有有效开发 和规划 c、价格管理失效 d、经销商运作方式、方法不统一 2、营销体系结构紊乱 a、经销商的发展迫切性不足，代理商自身实力和 发展意识不强 b、面对客户数量多，工作量大，后勤保障成本增 加，服务效率较低 c、工程类产品配备不足，利益驱动不强，工程渠 道相对于常规渠道开发严重滞后 d、销售计划和生产计划的吻合度不强 3、营销能力不足 a、尚未形成一个持续有效管理拓展市场的营销团 队和组织体系 b、团队驾驭市场的营销思维与能力有待提升 c、针对市场的营销政策、方法、体系不成熟 d、各个网络成员的操作方式、方法不统一 e、持续性培育、拓展、监控、筛选客户的能力不 足 4、产业的竞争 产业的竞争已显现出从简单封闭性 竞争，向系统开放性的市场资源整合能 力的竞争趋势。 小结： 1、尽快改变现有的市场营销模式 2、尽快调整改变目前的产品、渠道策略 3、加强营销操作能力 (二)前景广阔的市场空间 1、行业市场规模巨大 2、尚高有很好的行业口碑和素质基础 3、尚高有持续性创新的能力和愿望 4、竞争对手并未彻底形成系统的竞争策略 5、广阔的空白市场未被有效占领 二、解决问题的三个路径 1、针对市场重新进行营销模式设计和改造 2、针对现有产品、渠道重新进行整合 3、针对现有营销组织和成员进行能力提升和管 理输出 三、解决方案的设计与落实原则 1、强调区域运营平台的形成，将其视为支撑、 推动市场的最重要的战略资源加以考虑 2、以利益互动为前提，用较快的时间形成尚高 市场的中间力量 3、强调简单、清晰，减少繁杂的管理，降低有 形投入，提升管理输出的能力 4、在转化过程中，最大限度保持市场业绩的平 稳性、维护原有客户的感情 5、总体规划、分步实施、稳扎稳打、水到渠成 四、营销模式设计与转化 （一）模式的总体框架 1、组织结构 2、业务流程 3、人力匹配与职责分工 4、网络结构 5、区域规划 6、渠道成员定性 7、各层级渠道成员的资质和责、权、利 8、政策体系 9、业绩规划 （二）模式架构及价格体系简图 （三）模式宗旨 是指导尚高所有营销管理行为的“宪法” 在此模式的规范指导下，以提升终端行销 力为核心，整合各种营销要素资源，建立 营销组织架构，展开营销管理活动，提高 管理水平，使尚高的产品、服务和品牌在 消费者接触的第一现场----零售终端---- 取得竞争优势 （四）模式框架的核心组织概念的界定 1、尚高公司 尚高品牌的拥有者 尚高产品的制造者 模式制定者,模式游戏规则的制定者 模式的最高管理者 营销全过程的服务者 以满足消费者需要为前提，以同所有合 作者的互利共赢为基础，谋求企业的可 持续发展 2、尚高公司营销系统 尚高公司营销事务的管理者代表 尚高公司整体营销战略的推动者和执行者 尚高公司日常营销事务的管理者 对尚高公司的营销战略目标负责 模式中运营中心的直接业务管理协调者,并对整个模式各环节的管理进行全局性指导 3、尚高公司运营中心 尚高公司在最高级别区域划分单位下的最高管 理者代表 尚高公司在区域市场的最高级别合作者 尚高公司进行直接商业贸易合作的客户 尚高公司在该区域营销目标的直接实现者 尚高公司在该区域市场的开拓者和品牌维护者 享有尚高公司的最低价格定货权益 该机构在同一区域单位市场内具有唯一性 4、尚高公司代理商 是模式中除运营中心外的唯一批发商 是所辖区域市场管理者代表，其管理权限和业务区域仅限于辖区之内 听从尚高公司或本区域运营中心的直接业务管理 代理商所辖区域划分明确、不交叉 在所辖区域内的业务内容及框架与运营中心相同 5 、特殊渠道经销商 模式中零售终端的一种，是目前及在今后将产生巨大销售潜力的终端、是品牌提升的有力途径 原则上应由区域运营中心直接操作，代理商所在地区有此类终端也应直接由代理商操作 卖场要求直接与厂家谈判的，尚高公司应积极