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基于EVA企业全面预算管理改进探析 　　【摘要】 基于EVA的全面预算管理就是通过设定EVA目标值，将EVA目标值层层分解为最小驱动因素，这些最小驱动因素作为各项业务预算指标加以执行，并施以一定的激励方式予以考核。因此，本文探讨了基于EVA的企业全面预算管理的改进，在进一步完善企业全面预算管理体系的同时，较好地提升企业价值的创造水平，使投资人、管理者和执行者目标一致达到共赢，并进而创造出以价值创造为核心的企业全面预算管理环境。 【关键词】 EVA 全面预算管理 改进 EVA的价值管理和全面预算管理体系一样，都是一个贯穿于企业生产经营活动全部过程的闭环系统，EVA最大的优点之一，就是把发展的目标移交给各业务部门和机构，这样就可以把一家公司的预算，甚至公司组织中最基层单位的预算，直接与资本市场的要求联系起来。简单来说，基于EVA的全面预算管理就是通过设定EVA目标值，将EVA目标值层层分解为最小驱动因素，这些最小驱动因素作为各项业务预算指标加以执行，并施以一定的激励方式予以考核。因此，本文探讨了基于EVA的企业全面预算管理的改进，在进一步完善企业全面预算管理体系的同时，较好的提升企业价值的创造水平，使投资人、管理者和执行者目标一致达到共赢，并进而创造出以价值创造为核心的企业全面预算管理环境。 一、EVA在企业全面预算管理之“算”的改进 1、EVA的预测 EVA的预测方法不是单一的，不同企业对EVA预测方式不同，目前比较普遍采用的，主要有以下两种方法。 （1）历史数据法。历史数据法是很多公司普遍采用的方法，就是对内部历史数据以及当时的内部环境、外部环境的分析，结合未来内部条件和外部环境发展趋势，对EVA考核指标的完成情况做出预测。简单的以历史数据制定考核目标最大的缺点就是会产生“鞭打快牛”效应，历史业绩越好的，提出越高的要求，这在两个方面产生了不公平：一方面，基数在较高的水平增加更加困难；另一方面，由于历史业绩好，对被考核者提出的要求会更高。所以，对EVA目标值的确定除了要考虑过去较长一段时间EVA平均值水平以外，还需要考虑企业内部设定的增长要求。 （2）行业对标确定法。行业对标确定法是对标杆企业有关指标进行比较后制定EVA目标，这种方法是研究行业内标杆企业有关绩效指标数据状况，通过与标杆企业内部环境与外部环境方面的比较研究，确定EVA目标值。 事实上，不论使用哪种方法，在确定EVA目标值时，都需要充分采集企业的历史数据资源，进行全面深入的分析。对于集团公司来说，不仅要关注自身的数据，还要关注所属单位的数据情况，尤其是在存在内部关联方交易的时候，集团公司的EVA不能等于所属单位EVA的加权平均，而是需要在合并报表的基础上，根据会计调整事项和资本成本予以确认。EVA的预测是EVA导向下全面预算管理的起点，合理的EVA指标对企业全面预算管理的过程实施至关重要。 2、业务预算编制的改进 合理设定了EVA的目标值以后，进入全面预算的编制环节，基于EVA的全面预算管理对业务预算编制的改进，不仅是体现在对影响EVA最小驱动因素的分解上，还表现在对部分驱动因素业务预算的编制方法和编制目标的改进上。 （1）调整业务收益，优化配置资源。EVA在进行会计调整时需要剔除非经常性的业务收益，在编制销售预算时，需要考虑放弃这类非经常性的业务、放弃长期亏损业务所需要回收的资源所获得的补偿，或者是将回收资源用于经常性业务获得收益。如：将原本出租用的办公楼自用或加工成厂房所能获得的收益和投入的资源或节约的成本，与原本的租金收入做比较，选择最合适的资产处置方式。同时，根据EVA对资本成本的计算，关注企业的债权、债务关系，如在不影响供应关系的情况下尽量提高应付账款，重点加强对应收账款及长期呆、坏账的催收，合理的利用无息负债，降低企业资本成本，优化资源配置，将资本投入更能够创造价值的地方去，提高资本的使用效率。 （2）增加研发投入，关注企业的未来发展。国资委在2010年颁布的国资委第22号令――《中央企业负责人经营业绩考核暂行管理办法》中提到：要“突出考虑技术创新投入和产出等情况”，“对业绩优秀及在自主创新、管理增效、节能减排方面取得突出成绩的，给予任期特别奖。对承担国家重大结构性调整任务且取得突出成绩的，年度考核给予加分奖励”。 国资委的这项规定，体现了国家对于科技创新的重视，据了解，发达国家的大型企业的研发费用一般不低于销售收入的5%，而我国的中央企业，该项指标仅仅为1.5%。以往企业为了避免因期间费用的增加减少公司的短期业绩，常常降低对研发费用的投入，EVA指标认同这类费用开支发挥效应的期间并非只有投入当期，而应该在未来的期间内合理摊销，可以极大鼓励企业加强科技创新，为企业长期的价值创造