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建工集团资金集中管理模式探究 　　摘要：建筑领域中日趋白热化的竞争形势，导致相当部分建工集团不得不面对负产绩率升高而利润率下降的现实问题。这种严峻的形势要求建工集团应该采取积极、有效的措施来完善自身的资金集中管理模式。本文将重点探析采取何种措施去完善建工集团资金集中管理模式，从该角度提升建工集团的竞争力。 关键词：建工集团；资金集中管理模式；措施 中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-0-01 所谓的资金集中管理是指对资金预算、融资活动、收支问题、银行账户等一系列和资金相关的内容进行集中管理，以提高资金运转的透明性、集约性与利用率。 一、资金集中管理的原则及优势 （一）资金集中管理的原则 资金集中管理时应遵循如下原则：1）集中性原则。为了协调企业整体的战略发展，提高资金的利用率，应将资本优先分配给最为关键领域，还应最大程度降低资金闲置率；2）时机性原则。时机性既指资金投入要及时，还指资金数量要准确；3）协调性原则。资金是企业运行的动力，所以，应做好资金的科学分配，既要符合企业的战略发展阶段，又要满足各个职能部门及分公司的实际需要；4）权变性原则。资金管理方式并非一成不变的，企业应根据内外环境的具体情况，做出相应的调整；5）求利性原则。企业在分配资金时，应充分考量如何提高自身的盈利空间。 （二）资金集中管理的优势 1.发挥资金规模优势，降低企业风险。资金集中管理能够提高企业对资金的调度能力，帮助企业形成资金规模优势，提升企业的竞争力。建工集团的生产绝大部分属于露天作业，容易受到诸多不利因素（天气、环境、事故等）的影响，风险较大。资金集中管理能够提供足够的资金支持，抵御各种风险所造成的损失。 2.协调各部门之间的工作。建工集团的工程项目通常由多个单项工程构成，具有一定的分散性，因此，需要做好各部门的配合工作。资金集中管理可以根据各部门的实际情况和要求，进行资金的合理调度，协调各部门之间的工作，保障生产活动的有序进行。 3.提高企业整体运行水平。很多建工集团没能形成完善的内部管理制度，资金分散管理，埋下了一定的安全隐患。实行资金集中管理模式之后，建工企业能够及时、准确地了解资金运用动态，对资金结构进行调整，科学分配资金流向，从而提高企业整体运行水平。 二、建工集团对资金集中管理模式的选择 常见的资金集中管理模式有统收统支、拨付备用金、设立结算中心、设立内部银行、设立财务公司这五大类。建工集团应分析自身的资金特点以及子公司的地域分布情况，去进行合适的选择。一般而言，统收统支与拨付备用金是两种具有高度集权特性的资金集中管理模式，常常用于地理位置较近且非独立核算的分支机构之间；内部银行模式对于那些未发行内部票据和货币的建工集团而言，是不适用的；财务公司模式对建工集团的实力、规模的有着极高的要求，所以，当前建工集团普遍不适宜选择财务公司的模式去进行资金的集中管理。比较而言，设立结算中心这种模式比较符合当前大多建工集团的发展情况，是一种主要的资金集中管理模式。 三、建工集团资金集中管理中存在的问题 （一）重视不足 资金集中管理不可避免地要触及一部分人的利益，自然会受到这部分人的抵制；部分建工集团本位主义思想根深蒂固，追逐短期效益，缺乏长远规划，致使资金集中管理无法落实到位；有些建工集团的领导层缺乏专业的资金管理知识，没能形成科学的资金价值观与现金流量观，自然无法很好地领导财务部门制定详细的资金使用计划。以上种种情况都是资金集中管理模式未能得到充分重视的现象，将会导致建工集团在资金筹集、资金使用及资金分配等方面出现严重的问题。 （二）制度不全 目前，很多建工集团都认识到了资金集中管理的优势，并对该种模式进行了一定的尝试，但在相关制度完善方面仍然存在不小的缺憾，具体表现为：1）同财务管理制度界限不清，相互混淆，又或者制度内容不切实际，无法真正落实；2）预算管理制度不够完善，不能为建工集团的生产活动提供有效的依据，使得预算成了一种摆设；3）某些资金管理制度在执行的过程中容易受到人为因素的干扰。 （三）监督乏力 相当部分建工集团未能做好资金监督、控制与考核工作，引发资金管理混乱、流向不明、效率低下等一系列问题。在部分建设资金专款专用方面，有些建工集团没能监督到位，导致管理层无法对财务状况有一个全局的认识与把握，大幅提升了企业的经营风险。除此之外，大多数建工集团未将资金管理效果列为绩效考核的一部分，这在某种程度上不利于提高员工对资金集中管理的积极性，资金的利用效率自然无法得到切实的提高。 四、建工集团完善资金集中管理模式的措施 （一）提高全体员工对资金集中管理的认识 建工集团应