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我国家族企业继承问题探析 　　[摘 要] 家族企业的研究中，如何解决家族企业继任问题随着创业人年龄的增长，日益成为实践界和理论界关注的热点之一。因此本文试图从我国家族企业继承问题的产生原因基础上分析，提出应对我国家族企业继承问题缺陷的几点建议，希望对我国家族企业的顺利继承中，能够起到实质性的帮助。 [关键词] 家族企业；继承问题；应对策略 【中图分类号】 F279.23 【文献标识码】 A 【文章编号】 1007-4244（2013）04-105-2 一、家族企业及继承问题 （一）家族企业及特点 1.家族企业的定义 家族，《辞海》释为：以血缘和亲缘为纽带所组成的社会细胞。企业，乃社会结构中的行动主体之一，是从事生产、购销、运输以及服务性活动的经济单位。 2.家族企业的特点 （1）所有权和经营权的统一。在我国家族企业中，所有权主要为业主及其家族所掌握和控制，重要的管理岗位主要为家族成员担任，企业集团下属子公司的决策管理层也大多由家族所占据。据调查，在家族企业中，总经理、副总经理有66%来自董事长或总经理亲属，其他重要部门（如采购、财务等）的人员多来自董事长或总经理的亲属和朋友。即使有些上市的家族企业中，家族仍然以多数股份牢牢地控制着上市公司。 （2）高度集中的决策机制。在决策机制上，我国家族企业则表现为高度的经营决策权，在通过下属提供的充分资料的基础上老板自己作决策，同时还表现为下属绝对服从。这种高度集中的决策机制，在家族企业创业初期是高效率的，往往能够形成强大的领导核心与执行能力，然而，由于家族企业的权利往往过于集中在一个家族甚至一个家长手里，家族企业的命运维系于一身，特别是当家族企业规模越来越大、对企业主要负责人的综合素质要求越来越高时，这种高度的集权制不仅容易造成决策的失误，而且为家族企业的长远发展埋下了隐患。 （3）人力资源聘用管理成本低。家族企业倾向于有亲缘和血缘关系的人员为企业效力，正因为这种特有关系，使企业员工队伍较为稳定，为企业的生存和发展提供充足、稳固的人力资源，并能够大幅度降低企业人力资源的管理成本。但这种聘用制往往也会导致企业贤人不用，用人不贤，并阻断了外部新鲜血液的进入。 （4）人情关系色彩浓重。家族企业拥有浓重的人情关系色彩，培育人才明显地以家族需要为轴心，形成了其独特的“用人圈”。自觉和不自觉中形成“家族内人”和“家族外人”，减弱“家族外人”即一般员工的归属感，降低对企业的忠诚度，使员工生产效率降低，离职率过高，造成人力资源的浪费和过高的员工流动成本。 （二）我国家族企业继承问题产生的原因 1.缺乏继承计划 缺乏继承计划被认为是很多家族企业继承失败的主要原因。继承问题是一种有机的系统的过程，包括商讨、收集信息、评估、调查、测评、征询意见等。如果将其视为所有家族成员参与的过程的话，伴随这一决策的权利斗争的紧张程度就会明显减少。但是，很多家族企业所有者到60岁的时候才开始着手筹划继承权问题，有的企业家甚至在他们不能继续领导企业的时候，还迟迟不能对企业的继承问题做出安排。他们内心很不情愿退出，想一直控制着企业并看其发展壮大，一旦创始人设计继承计划，也就意味着他即将对企业失去绝对的领导权。就像一位家族企业的创始人所说的一样：“制定我的继承计划就像在积极地安排我的葬礼”。 2.“子承父业”的文化影响 在中国，由于长期存在的父系财产继承关系，子承父业被视为理所当然。中国人自古就有浓重的父子情结，就家族企业而言，在对企业特殊环境的熟悉上，在对企业特殊资源的继承上，其家族成员尤其是嫡系子嗣成员在与其他人平等竞争时具有不可替代的优势。但是，这种倾向势必会对中国家族企业的继任过程造成重要影响。在传统的中国社会，互相信任是建立在人际关系上的，关系网可以从最亲密的家庭成员，延伸到远房亲戚、朋友、同学、同乡，但在我国父子情节的影响下，那些外延的关系网往往不被看中。 3.继承体制不健全 一套健全的继承体制可以科学的指导家族企业完成其代际传承，并使企业走向良性发展的道路。我国的很多家族企业仍是建立在个人感情上，信赖机制源于家族成员间的血缘亲缘纽带，实行更多的是“人治”，缺乏一套制度化的体系，将继承人问题通过一套“继承人计划”和“领导力培养”计划实现接班人的产生、培养和更替。我国家族企业在继承体制的建设方面尚未成熟，往往是在企业需要传承时，盲目的、无计划的选拔继承人。而且继承人的选拔大多是根据创始人的主观愿望做决定的，加之大多数继承人之前没有进行系统的培训，综合素质还不能达到高效管理企业的要求，这种情况下选拔的继承人往往不能胜任领导企业继续发展的重任，从而给企业今后的发展埋下了危机的种子。 二、我国家族企业的传承模式