目标计划预算与KPI管理课件.ppt

上级主管向下属说明公司的发展方向及经营策略要点 明确公司总体目标、直接上级部门的目标以及本部门承诺的目标； 对目标实现的环境、条件向下属沟通； 上级主管与下属探讨工作范围，确认每个人在实现公司和部门目标中所担当的角色,将部门目标与岗位职能发生关联； 对下属目标提供推荐建议； 员工参照公司总体目标、部门目标以及自己的岗位责任自行设定自己的业绩目标、项目目标，上级主管听取下属的目标承诺； 探讨下属的目标承诺是否是本部门目标实现的充分必要条件并指导部属修正目标； 指导下属将承诺目标转换为较具体的工作项目； 为工作项目设定完成时间及测定标准； 目标发表并付诸执行。 背景沟通 沟通上层目标 职责沟通 目标推荐 希望和要求 目标承诺 目标商讨 行动计划 目标发布 目标沟通 设立工作目标的七个步骤 目标管理的PDCA 公司最高管理者决定公司未来的发展方向及在特定期间内需要达成的长、中、短期总目标；由上而下，各级管理阶层分别参照企业总体目标提出本部门（岗位）的工作目标；上司和下属通过目标会谈等形式，讨论和修正各级管理人员提出的目标，并相互协调，以谋求整体的效果最大化，拟定计划和行动方案。 P DC A 目标设定 执行 控制 绩效评估 期末共同评估绩效。 实施、控制、定期或不定期检讨目标达成情况 被管理者 程 序 管理者 承诺 听取上级的要求，自己制定目标，与上级商讨 设定目标 迫切的愿望 拿出部门的目标提案和下属的目标推荐方案 执行、控制 绩效评估 自我控制管理 努力工作，自己主动的向着目标完成的方向努力。 工作委托 授予资源，为其提供帮助和建议 自我评价 先由自己评价成果，之后听取上级的评价，提出疑问。 管理者评价 审阅下属的自我评价并对部属进行评价，和下属沟通。 激励因素 领导权 上级与下属在目标管理程序的关系 二、计划管理 计划的本质 计划是设定目标以及决定如何达成目标，指明路线的过程。 建立一个目标（做什么）及手段（怎么做）的过程 有效地计划需要综合考虑以下关键问题： 目标：清晰的目标；手段: 明确的方法与步骤 可行：必要的资源；清醒：可能的问题与成功的关键 计划就是对组织在未来一段时间内的目标、达成目标的途径（全局战略）和达成目标策略的筹划和安排（系统计划） 计划的要素（5W2H） 要素 所要回答的问题 内容 前提 该计划在什么情况下有效 预测、假设、实施条件 目标 （任务）做什么（WHAT) 最终结果、工作要求 目的 为什么做（WHY） 理由、意义、重要性 战略 如何做（HOW) 途径、基本方法、主要战术 责任 谁做、做的好坏的结果（WHO) 人选、奖罚措施 时间表 何时做（WHEN) 起止时间、进度安排 范围 涉及哪些部门或何地（WHERE） 组织层次或地理范围 预算 需投入多少资源（HOW MUCH) 费用、代价 应变措施 实际与前提不相符怎么办 最坏情况计划 计划的价值 管理人员设定一种有效的工作环境时，管理人员最重要的任务就是使每个人理解组织的总目标、一定时期的目标以及达到这些目标的方法。 – 计划工作领先于其他职能； 为所有管理行为奠定了基础 – 一般而言，正式计划关系到: 指明方向 建立协调 减少工作 重叠和浪费 设定控制标准 降低不确定性 的影响 计划的目的和作用 计划与绩效的关系 带来较高的利润和投资回报 提高计划质量和计划执行的适当措施 受环境条件的约束 受计划时间结构的影响 影响计划的因素 环境不确定性 的程度 计划时间框架： 对未来承诺的期限 组织层级 战略计划 战略性、方 向性的内容 具体内容的 运营计划 高层 中层管理者 基层管理者 计划工作与组织层次 环境不确定与计划内容 环 境 不 确 定 性 程 度 短期计划 指导性计划 环境变动幅度 制定计划常见的错误 一说到工作计划就认为是指长期计划 没有弹性 没有充分考虑实现计划所需要的人员、资源和时间等条件，不符合实际 没有包括一套处理各种情况的要素 制定计划时过于注重时间性的安排，而忽略其他的因素 不注重计划的可操作性 没有使参加行动的人员了解什么事情是最重要的 没有明确对于下属的工作标准和期望 对于涉及相关部门和同事的情况，在制订计划时没有同未来的合作者进行沟通 滚动计划模式：保证计划在执行过程中能够根据情 况变化适时修正和调整的一种现代计划方法。 –基本做法：制定好组织在一定时期的行动计划后，在执行 过程中根据组织内外条件的变化定期加