陈伟先生讲座.doc

陈伟先生讲座 陈伟：这个班我今年刚刚进入，所以还需要花一点时间考虑在工作之余，怎么能把博士读完。刚才杨教授已经讲了我的经历。 我们今天的题目是：把自己培养成卓越的企业人。我要问大家的第一个问题是：在座的各位，你们中有多少人认真地把自己看成未来的卓越的企业领导人，能不能举一下手？有一些人没有举手，没关系。等一下我会讲到你自己怎么看自己，自己是怎样的一个自我形象，自己会为自己规划一个怎样的将来，这对你今后会有一个非常大的影响。 其实做领导不是那么容易的，很多人都不愿担任领导，因为领导要站起来，有时候需要有勇气，有时候会去经历人家不会经历的痛苦，所以很多人都说：我做个一般的人，我做个技术专家就可以，但是我不做领导。做领导本身不是容易的事情，需要经历很多的考验。 在开始讲之前，我想做一个简单的广告。我们Hay Group集团今年正好是60周年。我们1943年在美国费城成立，60年来在全球70多个地方有了办事机构，为全球的上万家客户提供服务，主要在人力资源管理、人力资源发展和领导力的评估选拔与发展方面。这是对我们集团的一个简单的介绍。 我们刚才说到领导的问题了。刚才有很多同学举手，希望以后把自己培养成为一个卓越的企业领导人。那么关于卓越的企业领导人，我们可能需要问的第一个问题是：领导人怎样能够为组织带来价值？通过什么方式带来价值？好的领导跟不好的领导，对组织的影响到底是怎样体现出来的？Hay集团的研究（也是哈佛心理系跟Hay集团一起进行的研究）发现：对于组织来说，领导人在四个重要的方面发挥了很大的作用。 最最重要的一个是组织气氛。组织气氛对于组织的绩效有30%的影响，这个影响很大。也就是说如果不改变你的产品，不改变你的策略和其他的如投资的项目，只要改变组织的气氛，可能会给组织带来30%的绩效的改变。组织气氛如此重要，可能会有人问：什么是组织气氛？什么使得组织气氛有这么大的影响呢？组织气氛既然这么重要，我们拿什么东西来影响组织气氛？ 我们发现领导人的管理和领导风格在最大程度上决定了组织气氛，这也是Hay跟哈佛的研究的成果（等一下我们会具体来讲）。但是，领导和管理风格每个人都有自己的习惯，因此有人说是本色演员。我们每天都行为处事，跟人打交道，我们会发现：有的温和一点，很愿意听人家的意见，有的人则常常是刚愎自用的；有的人愿意辅导他人，有的人则只想到他自己。每个人的行为都是不一样的，但为什么会有这样的不同？为什么我们已经知道管理风格如此重要，还那么难去改变自己的领导风格和行为呢？我们发现，有两个因素的相互作用决定了我们的管理风格。 第一个是个人的素质，即“competence”。国内有很多不同的翻法，有人把它翻译成“能力，胜任素质，胜任能力”，我们则把他翻译成“素质”；第二个是岗位跟个人素质之间的相互作用。杨教授在“组织行为学”或“领导力”的研究里面也许会讲过，人的行为是个人的特征跟外景环境交互作用的结果，我们把它称为组织和领导方面的四环模型。四环模型最重要的就是组织气氛，它对组织绩效的影响有30%。那我们来看看什么是组织气氛？组织气氛其实就是一种感觉，是员工在你领导的机构中，也包括你个人对于你所处的环境的感觉。感觉为什么这么重要呢？哪些感觉是我们需要看的呢？感觉是很多东西的总和，价值观、希望、政策过程、流程、结构等都会构成人的感受，人的感觉。因为今天我希望还是有更多的时间跟大家交流，让大家通过提问来讨论，所以我想理论的部分我们讲得快一点。 组织气氛里有六大元素，或者说六个方面、六个领域。 第一个方面是灵活性，flexibility. 它的意思就是，你在机构当中，是不是觉得到处都有条条框框来束缚你。有的人觉得在一个组织当中动弹不得，动一下就觉得有规章制度压制了，遏制了他的创造性。我是销售跟营销方面的管理背景出来的，我认识很多的销售经理或销售总监。我发现有的机构很有意思，他们怕销售人员请客时候会滥用公司的资源，所以有一家公司就说，你每一次请客的时候都需要审批的，都需要有一个单子（我不知道在座的以前服务过的公司有没有这样的做法的，这其实是很愚蠢的做法）。 有一次，一个销售人员在客户那里，差不多到中午的时间了，他觉得应该请吃中饭，但想想还没有得到老板的认可怎么办？于是他就在洗手间里用手机打了个电话给老板，说现在差不多12点了，我不请客户吃饭好像过不去。这是个很奇怪的事情，但却是很明显的错误。实际上有很多公司，在流程规章制度方面很大程度上限制了我们的行为，我们的创造力，我们的生产力和创造性（一会儿我们还会回过头来讲灵活性）。 什么是责任性呢？你们有没有碰到一些老板，在他手下做事，他说张三或李四这个事情我就教给你了。但是你去做了才发现，在每一个细节上，你都需要跟他重新报告一下。你都要跟他请示说: “老板，我这么做行不行?” 如果有一次你没有报告就去做，他