麥爾斯和史諾的經營策略對人力資源管理功能的涵意.ppt

人力資源管理 麥爾斯和史諾的經營策略對人力資源管理功能的涵意 麥爾斯和史諾的經營策略對人力資源管理功能的涵意 舒勒和傑克森的經營策略對人力資源管理功能的涵意 舒勒和傑克森的經營策略對人力資源管理功能的涵意 「生命週期」各階段對人力資源管理功能的涵意 「生命週期」各階段對人力資源管理功能的涵意 人力資源過剩的解決策略 資遣 推動提早退休 遇缺不補 強迫休假 減少工作時間 提供進修 將臨時人員解約 收回外包的工作 減低薪資 人力資源短缺的解決策略 運用閒置的人力資源 與學校建教合作 採用公司間人力資源相互支援 延長退休人員的年齡 延長工作時間 將工作轉包給其他公司 雇用外籍勞工 培養多能員工 全錄(XEROX)公司的標竿管理法 最近標竿管理法變的非常流行。財富雜誌的500個公司中有超過70%的公司定地使用標竿管理法，包括ATT、EASTMAN KODAK、FORD、IBM、WEYERHAEUSER及XEROX。也許權路公司比其他任何一家公司更能證明標竿管理法的威力。 在人力資源中，全錄公司詳細檢查了從訓練到工作與家庭問題的每個細節。全祿公司標竿管理法的過程，包括下列十個步驟(1)確認標竿管理法的對象，(2)確認比較的公司，(3)決定資料收集的方法及收集資料，(4)確定目前的績效水準，(5)計畫未來的績效水準，(6)溝通發現的結果即獲得接受，(7)建立職別目標，(8)發展行動計畫，(9)實施特定的行動及監督進度，(10)重新檢視標竿管理法。 全錄(XEROX)公司的標竿管理法 全祿公司人力資源政策的指導者Patricia Nazemetz，為標竿管理法總結如下：「領悟到公司之間可以分享資訊(尤其是人力資源方面)，而且重要的是它可以使每一各公司受惠。它可以使人的工作更為有效且效率更高，並且使過程更順暢。標竿管理法並非抄襲其他公司的做法或引進最好的實施慣例，它是將有用的資訊一點一滴地整合入公司及公司文化中。當做到了這一點，而且當目標與公司更大的任務協同一致，就有可能產生巨大的進步。」 * 任用 人力資源規劃 自行培養和外聘兼顧 正式的規劃 廣泛的規劃 兼具前兩類型的優點。 尋求最小的風險和最大的獲利機會。 在市場已有人開發後，才生產新的產品或進入新的市場。 分析型 著重外聘 招募對象涵蓋組織各層級的人員 採用心理測驗協助遴選 非正式的規劃 有限的規劃 尋求新產品和市場的機會。 開創重於獲利。 通常應用於高度技術密集的企業中。 前瞻型 強調自行培養 幾乎很少招募 遴選乃為了淘汰不勝任的員工 正式的規劃 廣泛的規劃 僅生產市場上非常小部分的有限產品。 著重改進效率，而非找尋生產新產品的機會。 防衛型 對人力資源管理功能的涵義 意義 策略類型 重視技能的培訓與獲得 廣泛的實施人力資源發展方案 大部分採層級取向有時採績效取向 重視內部公平性和外部競爭 大部分採用過程取向的效標 依個人、團體和部門的績效來評估 大部分與過去績效作比較，有些與其他公司作比較 分析型 著重技能的確認與獲得 實施有限的人力資源發展方案 績效取向 外部競爭 偏重激動，並依招募需要來核薪 結果取自目的效標 依部門和公司的績效來評估 與其他公司作比較 前瞻型 著重技能的培養 廣泛的實施人力資源發展方案 以組織層級中的職位為依據 請求內部公平性 全部薪籌以現金為主，並依主管和部屬職位的不同來核薪 採用過程取向的效標 依個人和團體的績效來評估 與過去的績效作比較 防衛型 人力資源發展 薪籌 績效評估 對人力資源管理功能的涵義 策略類型 採用短期與結果導向的績效效標 訂定固定和明確的工作說明書 強調低成本生產或服務 低成本策略 兼顧個人與團體為基準的效標 採用短期與結果導向的績效效標 訂定固定和明確的工作說明書 強調員工的工作保障 提高產品或服務的品質 提高品質策略 以長期或團體作為績效評估的基礎 招募較具創造思考與分析能力者 開發與競爭者不同的產品或服務 重點在提供新的或不同的產品或服務 創新策略 績效評估 任用 對人力管理功能的涵意 意義 策略類型 密切注意市場的新籌水準，作為決策的依據 狹窄的生涯路徑 最低程度的人力資源發展 低成本策略 員工高度參與決策 提供廣泛和持續不斷的人力資源發展方案 重視內部公平性 提高品質策略 員工間密切的互動與協調 培養員工具備多重的能力 建立寬廣的生涯路徑 重視外部公平性 薪資低，但可配給股票 創新策略 勞資關係 人力資源發展 薪 酬 對人力資源管理功能的涵意 策略類型 須與經營計畫相結合，且富彈性 招募優秀的技術專業人才 招募開創型人才 力求生存重點在提供新的或不同的產品或服務 開創期 評估降低成本的效果 縮減人力，並重新安置人力 將人力轉換至不同的事業單位 提早退休 準備結束營運 致力於創新，以求再成長 衰退期 依效率及邊際獲利