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第三章 从战略开始 社会与政治学院 潘星 校级应用性教学示范课程《社会工作行政》 社工机构战略管理的理由 一、厘清组织使命，反省存在价值 二、建立任务提示，界定业务内涵 三、分享组织愿景，激发创新力量 四、分辨轻重缓急，舍弃无效工作 五、分析组织问题，推动有效改革 六、了解环境脉动，主动掌握机会 七个战略决定点 1. 使命 2. 服务对象 3. 产品/服务 4. 服务地域 5. 目标与目的 6. 竞争优势 7. 对外关系 战略规划是决定组织中长期目标的一套系统方法。经由战略规划程序，出炉的是一份针对组织三到五年内应该怎么做的战略计划书。战略计划中所定下的目标与策略，则成为拟定年度计划的依据。 达成共识 使命/价值 任务 外部环境 内部环境 战略目标 战略 愿景 战略规划程序 准备阶段 分析阶段 分析阶段-环境扫描 环境扫描，把焦点放在组织所处的外部环境，试图建立对于各项环境因素了解，特别是其变化趋势，故也可称之为“趋势分析”，使组织在环境变动中能主动适应环境，以保持优势与达成目标。 分析阶段-环境扫描 顾客趋势 服务需求、地区、性别、年龄、习惯、数量、潜在客源 专业趋势 动态与方向 竞合趋势 现有竞合动态、潜在竞合对象 经济趋势 经济对捐款与案主的影响、潜在赞助来源、投资理财 社会趋势 人口变迁、次文化、重大事件、贫富差距 法规趋势 组织相关动态、案主相关动态 科技趋势 因特网的意义、实用软件 分析阶段-组织分析 “组织分析”将组织视为一个动态复杂的有机系统，对组织整体与各部分的目标与功能现况，进行系统的评估，故被喻为组织的“体检”（即组织诊断）。 分析阶段-组织分析 顾客需求与满意度 顾客的需求为何（需求成因、内容与数量）？提供服务满意度如何？给社区与大众的印象如何？ 方案评估 方案绩效（目标达成、服务品质、成本效益等）的评估 高层管理 对组织使命的认同与投入、发展组织主要的对外关系 财务系统 评估财务收入与运用情形、会计系统、财务报表、财务计划 工作士气 员工士气、工作负荷与压力、离职率、同事关系、上下互信 权责架构 组织章程、理事会、组织架构、工作任务 人事与薪资福利 任免、升迁、考评、薪资、福利、休假、教育训练 次级组织 分支单位、义工组织、委员会、支持团体等 关键知识或技术 组织核心能力（包括专业服务、行政管理、团队、营销或创新的知识或技术） 信息管理 信息科技与网络运用、数据库、报表与档案管理 信息来源与收集方法 SWOT分析 优点 机遇 缺点 挑战 产品、市场分析 旧产品 新市场 新产品 新市场 旧产品 旧市场 新产品 旧市场 规划阶段 规划阶段-使命 “使命”（Mission）是组织为何而存在的根本理由，通常由“宗旨”表达组织的使命。 管理学大使德鲁克（Peter Drucker)认为使命应该简单明确，专注在组织真正想要做的、而且足以胜任的事情上，反映出组织独特的机会、能力、投入感。 规划阶段-使命 “使命”如果过于空泛，便会失去指导行动的潜力，整个组织的活动也必然难以达成整体性。 “使命”可由以下几个问题引发讨论： 我们组织的成立缘起为何？创办人的理想为何？ 组织存在的根本理由为何？究竟我们想要实现什么？ 我们组织主要的强项是什么？ 规划阶段-使命 结合民间力量，合理、公正地分配社会资源，给社会上需要帮助的人。（联合劝募协会） 让商业逻辑下失去战场的理想在网络上发声！（南方社区文化网络） 个别关怀 全面照顾（香港圣公会福利协会） 睦邻友好 助人自助（睦友社会工作事务所） 以人为本，发展自主潜能；开拓创新，发展本土社工。（鹏星社会工作服务社） 规划阶段-任务 任务（Business/Mandate)说明组织要做什么事来服务什么人，以达成其宗旨，也就是一般所说的“业务范围”。 其中有两点值得强调： 一是任务必须紧扣着使命而形成。 二是任务需由服务对象的立场来思考。 规划阶段-愿景 “愿景”（Vision）表达组织渴望达成的理想。 有吸引力的“愿景”不但能够把组织的“现在”导向理想的“未来”，也让组织中每位成员更能感受到一份具体的使命感。 好的愿景能“唤起人心”；反之，则困难重重、心力交瘁、散漫无序。 脑力激荡与讨论。 规划阶段-中期目标 中期目标应是一个清楚而坚定的行动句。 如“强化募款能力，年度收入达到三千万” 中期目标的数目应在五到七个左右，目标太多会分散资源与注意力，使成效打折。