企业经营实战模拟工作总结.pptVIP

Module und Variations_E 总结：经营经验与体会 考虑和某些公司建立战略联盟 必须清醒地认识到任何行业都 可能有危机 放弃也是一种战略 坚决地执行拟订好的战略 充分考虑公司的战略在软件上实现的可能性 一定要充分熟悉软件的各个部分 进行必要的总结与反思 不要忘记财务决策 经验与 体会 尽量反思自己的战略 Module und Variations_E 商道软件问题 2 3 4 5 不能在同一个地方生产不同等级的产品 最小化以后就不能修改了，所以做决策的时候一定要小心 不同市场成本不同，产品质量不同，但在网络市场上没有办法体现，网络市场上只有一个统一的价格 债券不能提前赎回 有时候可能会有最后结果与公司上传的实际数据不同 1 课程建议 B百分百 名人签约决策 签约名人可以提高公司的品牌形象，扩展市场， 对于走高端的企业而言，签约是必要的，巨额广告费带来的成本提高可由其产品高的定价补偿 对于低端产品而言，放弃名人签约则是节约成本的一种方法 返回 贴牌市场决策 投标数量要与可供销售的数量相匹配，要考虑工人效率等问题可能造成的预测数据不准确 量等级要保证达到50以上 贴牌市场容易引起价格战 返回 网络市场决策 网络市场统一定价，对于各市场战略方向不同的公司而言， 很难选择一个合适的定价 各市场产品质量和服务等处于不同的水平，统一定价对消费者而言是不公平的 . 返回 自有品牌决策 合适的定价对企业的经营状况有至关重要的影响，定价应与产品质量，服务水平和品牌形象相匹配. 要预测行业的价格策略，尤其是同一竞争单元内对手的定价策略，是否会提价或降价，以决定自身的价格走向 . 适当的采用折扣可以作为一种变相的提价或降价措施 为提高销售量，增加广告预算和零售店数量将是可行的方式 增加零售商支持，可以提高销售量 在市场部决策屏中预期的量本利分析表通常是不准确的，预期净利润为负，最终成果也很有可能是盈利的 返回 决定产产品配送 优先将各工厂的产品配送到所在市场，以降低运输成本 决策屏上预测的各市场需求量可能与实际有偏，需结合上年度各市场销售量，以及本年度总需求量与行业总产能，对各市场的配送量进行合理的分配 对于各市场采取不同战略的企业而言，即各市场产品等级不同的话，在产品配送决策中将遇到一些问题 返回 决定贴牌市场和网络市场的运输量 对于贴牌，遵循的原则是在超负荷生产 下，预测会超过市场需求的部分运送到贴牌市场，定价也比较随意 对于网络市场，遵循的一般原则是卖一件赚一件，基本上不会考虑到网络市场的需求量。 返回 在哪个地区建厂，建多大产能的厂 成本 物流 地区需求预期 返回 决定生产的款式、质量、研发投入 风格和特点研发预算的投资将比质量控制 的投资对质量等级提高的影响更大 合理的调整奖金数将可以在次品率和成本间找到一个平衡。 返回 决定公司是否建厂 比较本年度行业总需求量和本年度所有公 司产能之和 综合考虑各地区建厂成本、人力成本、需求数量及增长幅度、运输成本 返回 决定公司已有工厂如何调配产能 根据去年的市场份额 市场预期需求 存货量 依据的原则是每件产品成本最小化， 具体做法是采取不停地调试然后进行对比，确定最优产量。 返回 GBUTtem * GBUTtem * GBUTtem * GBUTtem * 企业经营实战模拟工作总结 目录 公司简介 公司经营状况及发展 公司各部门决策过程 总结 Company Logo 产品和服务是满分的、是最好的。 公司简介——公司名称 百分百 团队之间的合作是最亲密无间的、是最有效率的。 公司简介——公司使命 百分百 顾客 百分百的产品和服务 百分百的满意 公司简介——公司标志 公司简介——公司章程 * 第一阶段（第11年） 第二阶段（第12~15年） 第二阶段（第16~18年） 公司8年战略调整情况 长三角高端，环渤海、 珠三角和中西部中端 长三角和中西部 中偏高端 环渤海和珠三角 低端路线 所有地区 低端路线 公司所处行业情况变化 销售收入和利润变化图 利润率变化图 股票价格与每股收益变化图 * 市场部 财务部 生产部 物流部 公司 总部 各部门决策 Company Logo 生产部决策 生产部 决定公司 是否建厂 在哪个地区 建厂，建多 大产能的厂 决定公司 已有工厂 如何调配 产能 决定生产 的款式、质 量、研发 投入 Company Logo 物流部决策 物流部 决定 产品配送 决定贴牌 市场和网 络市场的 运输量 * 债券决策 股票决策 红利决策 财务部决策 财 务 部 依据公司目前的现金流考察是否要进行融资，是在股票市场还是在债