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独家高端领袖访谈 未来空间在外部 　　《英才》：南北车整合已经过去了两年，你认为整合给企业内部带来了哪些变化？ 　　刘化龙：第一是协同效应，避免了重复研发、重复投入; 　　第二是在固定资产投入、在产能控制上得到加强，资源进行了优化配置; 　　第三是战略协同得到了有效加强，原先的市场竞争比较激烈，整合之后，可以根据全球战略有序展开国际布局，避免打乱仗。 　　第四是在集团运作效率上得到了有效加强。整合之后业务量放大，便于和其他集团进行战略协同，提高抵御市场风险的能力。 　　《英才》：从轨道交通装备制造业未来发展的角度看，中车主要面临哪些市场挑战？ 　　刘化龙：首先是市场竞争方面的挑战。全球业务的频繁重组，使得产业的集中度不断提高，同时也使得竞争格局和市场格局在不断变化。另外，行业国内增速很快，但全球平均年增速只有2.3%―2.5%。而且国际市场的本地化制造需求增多，要在当地采购、解决当地工人就业，增加了供应厂商的资本性支出。 　　其次是技术变革的挑战，怎么把智能化、信息化、工业化有机结合？我们最大的优势是劳动力充足，但智能化和人力之间本身有矛盾性，这方面的挑战是空前的。 　　第三是战略转型的挑战。中车轨道交通装备及相关业务一业独大的问题如何解决，这是转型的重点。另外，转型中如何实现国际化和多元化，未来中车的空间在外部，包括海外市场、轨道交通行业之外。 　　《英才》：作为国家支柱产业之一，中车未来发展面临哪些外部机遇？ 　　刘化龙：首先是国家新型城镇化建设的推进，交通问题怎么解决，这只是一方面。随着新型城镇化建设的推进，对中车的新兴产业，比如说水处理、智能化建设、新能源汽车等都是机会。 　　另外还有“一带一路”倡议的提出。去年中车整个出口订单81亿美元中，有超过一半是围绕“一带一路”以及延伸线的。现在中车下了很多功夫，围绕“一带一路”，辐射欧洲，打开欧洲市场。 整合后的拐点 　　《英才》：全球的市场份额中，中车的占比是多少？ 　　刘化龙：整个全球市场，中车可以占到30%，但去除国内的部分，我们的份额才到6%，而且国际市场集中在亚非拉等发展中国家，在欧洲份额非常少。但是去年和前年中车在美国市场取得了不小的突破，在欧洲市场也有了新的进展。 　　《英才》：中车参与国际竞争的优势在哪里？ 　　刘化龙：相较于欧美企业，中车的研发周期要短20%，产业链也更集中，系统性强，从零部件到最后交车，全程联动，交货也更快。之前性价比是中车最大的优势，但现在价格优势正在变小，原因是欧美企业的制造也在向劳动力更廉价的地区输出。另外，中车的产品谱系很全，运营经验丰富，可以满足个性化需求。 　　这几年，中车也在商业模式上进行创新，从卖产品到卖服务，再到全生命周期管理。现在许多国家都要求本地化生产、要求解决就业、提高国产化率，所以中车又开始进行资本、技术输出，另一种则是开发了租赁模式，通过商业模式的创新，牢牢把握住海外市场。 　　《英才》：最近这两年，对于中车在国际市场上的地位有什么新的感受？ 　　刘化龙：整合完成后，中车的市场地位有了很大的提升，以前是“中车看世界”，现在是“世界看中车”，这是一个突出的现象，之前我们每年重点研究同行的几大竞争伙伴，成立新中车后，业界对中车的研究更深入了。 　　之前去参与投标，别人认为你没有这个能力，用业绩、研发能力、科技投入、综合实力等标准把你卡出竞标的范围，但现在从资源资质、技术、产品线等各方面，中车都有了足够的优势。这种变化，中车完成整合之后是一个大拐点。 　　《英才》：如何理解中车提出的未来要打造“受人尊敬的国际化公司”？ 　　刘化龙：从自身定位上，无论是做实业还是做企业，都要赢得外界的尊重，同时要走国际化之路。未来中车是国际化、多元化、高端化的企业。要实现这个目标，要解决两个问题：怎么实现由轨道交通装备向高端装备转变？怎么样以中国本土为主向跨国公司转变？ 　　我??现在境外员工有近6000，但是我们的境外资产占总资产的比重还不到10%，我们在境外设立的公司一共是26家，但总资产规模还比较小。这些企业你现在不做，那么你将来永远做不成。现在就是当作一个种子培育，作为一个根据地来打造，未来会辐射全球。 只做有控制力的跨界 　　《英才》：中车传统的轨道交通装备制造业务如何转型升级？ 　　刘化龙：要把中车“制造”变成中车“智造”。产品本身要体现智能化，比如中车此前在欧洲展示的产品，车窗是一个显示屏加操作面板，生活、旅游、办公等功能等都具备，再包括车的舒适度上，都要把智能化体现出来。 　　产品的研发过程也要体现智能化，之前都是实际产品的试制，现在造实物之前先在计算机上实现组装。另外一个大环节是服务，哪些零件可能会出问题、哪些方面需要调整，智能化之后，要做到远程跟踪、诊断、智能管理