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企业组织激励机制公示牌的作用 舒化鲁 原创 | 2013-05-23 　　我在西部一个省电力公司作内训时，生产技术部主任杨先生问：　　“目标管理技术真的能起作用吗？”　　“你怎么会问这样一个问题呢？”我反问他。　　“我们公司已两次慎重其事地实施过目标管理，可没有见任何效果，最后都不了了之了。”　　他告诉我，他们在1999年推行过目标管理技术，不久就中断了。2007年又重新推行目标管理，到现在虽说没有中止，但实际上没有起任何作用。从来也没有人把它当过一回事，工作原来是怎么样干的，现在仍然是怎么样干的。员工的态度没有积极起来，能力也没有见谁提升了多少。　　“是不是你们目标管理的指标体系确定得不太恰当吗？”　　“应该是很不错的。为保证这一点，我们还外请一家传称很精于关键绩效指标技术的管理咨询公司，运用关键绩效指标技术为我们设计了目标管理的指标，以及精确计算的方法。”　　“你是说通过目标管理进行绩效考核，计算每个员工绩效考核得分吧！”我明白其中的原委了。”　　“是啊。按照我们2007年设计的体系，可把员工绩效考核得分计算得非常精确，并且也客观、全面。”　　“你们通过目标管理技术，精确地把员工绩效考核得分计算出来作什么用了？我是说是不是有激励兑现？”　　“有啊！兑现严格着呢！”他仍没有明白我说话的用意。　　这时我想起经济学中的一个叫“智猪博弈”的故事。我把它拓展分析了讲给他听：　　在一个猪圈里，有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈另一边会从一个投食口落下10个单位的食物到食槽里。如果有一头猪去踩动踏板，另一头猪就会抢先吃到落在食槽的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到之前刚好吃完落下的食物；若是大猪踩动踏板，则可抢吃到5个单位的食物。这是所分析的第一种情况。　　现在把这故事拓展一下：　　踩动踏板的资源投入限制。假定大猪踩动踏板要花费它一天能动用资源的25%，即在一天中，它踩四次踏板后，再也没有力量踩动第五次踏了。假定小猪踩动踏板要花费它一天能动用资源的50%，即在一天中，它踩动两次踏板后，再也没有力量踩动第三次踏了。　　踩动踏板投入收益量限制。假定每踩动一次踏板，落下来的食物为一个限定的量。　　智猪的食物需求量限定。假定大猪吃饱一天需要20个单位食物，但有10个单位也能在饥饿中生存下来；小猪吃饱一天需要10个单位食物，但有5个单位也能在饥饿中生存下来。　　竞争力大小限定。假定大小猪同槽时，小猪得不到任何食物。　　收益分配限定。假定大猪踩动踏板后，落下的食物，在大猪到达之前，小猪吃掉5个单位，大猪来后赶跑小猪，得到其余食物；小猪踩动踏板后，落下的食物，在大猪吃饱之前，小猪赶到或赶不到都一样，什么也吃不到。　　在这种情况下，小猪能选择策略就是“搭便车”，让大猪踩动两次踏板，它不作任何投入，就吃到10个单位的食物。而大猪再踩动一次踏板，得到10个单位的食物，也就满足了。这样大猪投入75%的资源，总共踩3次踏板，两头猪也就都不再动了。　　改进方案一，投入收益减半，即大猪踩动踏板后，落下5个单位的食物，在大猪到达之前，小猪全部吃掉，大猪什么也得不到。这时大猪因为缺少预见性，认为每次落下来的食物都会被小猪吃光，也就不会踩动踏板了。踏板就不会被踏动。在这种情况下，没有食物落下来，投入为零，可也没有任何工作完成，踩踏板次数为零。这是第二种情况。　　改进方案二，投入收益增加一倍。大猪踩动踏板后，落下20个单位的食物，在大猪到达之前，小猪吃掉5个单位，大猪得到15个单位。小猪踩动踏板后，落下20个单位的食物，也都归大猪全部吞食。大猪吃饱前，是不会让小猪得到任何食物的。这时小猪也不会踩动踏板。但大猪可能因为心里不平而仅仅踩动一次踏板，大猪得到15个单位的食物，小猪得到5 个单位。在这种情况下，落下来的食物为20个单位，投入为20，踩踏板的次数为1。这是第三种情况。　　改进方案三，投入收益减半，同时把投食口和食槽挪到踏板一块儿，大猪踩动踏板后落下来的5个单位的食物大猪全都吃完，小猪吃不到任何一点食物。小猪踩动踏板后落下来的5个单位的食物小猪全都吃完，大猪也吃不到任何一点食物。这时大猪和小猪就都有踩动踏板的积极性了。在这种情况下，落下来的食物为30个单位，投入为30，踩踏板的次数为6。大猪和小猪的潜能发挥到最大。这是第四种情况。　　另外再加进两种假设情况：　　一是即假定踩动踏板后不再有食物投下，食物的投落不规则，什么时候投落，投落在什么地方，都是不确定的，并且与踩动踏板毫无联系。这时大猪、小猪都不会踩动踏板，而是选择在猪圈里随意走来走去，碰上投落下的食物就一口吃下。在这种情况下，落下来的食物无论是多还是少，都不会有踩踏板