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深创投：本土创投领头羊长成记 　　委身体制，又在挣脱体制的束缚中成长；拥抱市场，又因某些限制被市场疏离。在可以预见的未来，深创投将继续游走于这样的状态。 　　调研手记： 　　“只有不断创新才不会被淘汰。”这是全球私募之王黑石集团的精神教父史蒂夫?施瓦茨曼喜欢对员工讲的话。 　　正是在这样的砥砺下，黑石集团从最初的4个人、40万美元，经过20余年的发展一举成为业务覆盖私募股权投资基金、房地产基金以及对冲基金、债务投资等诸多领域的领头羊。 　　黑石集团如今的成就正是深创投（全称：深圳市创新投资集团有限公司）所希冀的未来。作为本土风投行业的领头羊，深创投将自己的对标对象确定为黑石集团，立志要建成“多元化、专业化和国际化的综合性金融投资集团”。 　　和黑石集团相同的是，成立于1999年的深创投，其成长也离不开持续的创新和对市场机会的捕捉。和黑石集团不同的是，深创投自出生起就有著剪不断的国有纽带，这条纽带不断向深创投供给着营养，也让深创投间或感受到束缚。 　　在可以预见的未来，深创投将继续游走于这样的状态：委身于体制，又在挣脱体制的束缚中成长；拥抱着市场，又因自身的某些限制被市场疏离。也正因为如此，在成长为“黑石集团”的道路上，深创投拥有比黑石集团更为精彩的故事。 　　接洽项目数万个，已投资项目超过700个，创投业务年均回报率达到40.32%，境内外公开资本市场上市数量已达115家――这是截至2017年1月底，在创投行业鏖战18年的深创投交出的成绩单。 　　这份成绩单创下了创投行业的多项纪录，确立了深创投的行业领先地位。然而，如今风光无限的深创投，在1999年由深圳市政府出资并引导社会资本设立后，最初几年的发展并非一帆风顺：由于没有畅通的项目退出渠道，公司当时甚至一度有濒临倒闭的风险。 　　让其走出困境并重获生机的，是机会窗口的打开以及对机会的捕捉和把握。2005年股权分置改革启动；2006年IPO重启；2009年推出创业板……这些机会，要么除却了深创投发展道路上的“大患”，要么被深创投提前预判并重仓（储备了大量项目）参与。 　　尤其值得一提的是，2005年11月出台的《创业投资企业管理暂行办法》提出倡导政府资金参股创投基金。深创投敏锐地把握住了这一点，成为国内创业投资政府引导基金的首创者并深耕于此。 　　除了对机会的捕捉和对创新的坚持，作为国有创投机构，深创投这些成绩的取得，与其坚定地推进改革也是分不开的。 　　在十八年的经营实践中，在深圳市委市政府、深圳市国资委的领导和支持下，深创投围绕资本结构、组织架构、决策机制、估值体系及非上市退出机制、责任追究机制、人力资源、激励及分配机制等方面提出了大量新论断、新举措，在许多方面实现了突破。 　　对于未来，深创投也已有了清晰的设计，其在公司“十三五”规划中提出：“壮大创投主业、拓展股权投资产业链、建立市场化体制机制，建成多元化、专业化和国际化的综合性金融投资集团”。 　　曾经证明国企也能做创投，并把创投做好的深创投，在未来的改革和发展中如何进一步“建立市场化体制机制”，又如何继续发挥国有创投企业“带头大哥”的作用？ 　　不久前，在相关部门的支持下，《财经国家周刊》、?t望智库联合中国创投委组成的“创业创新+创投协同发展”专题调研组赶到深圳，与深创投总裁孙东升及其管理团队进行了深入交流。 　　《财经国家周刊》：作为一家国有创投公司，在成立之初，深创投被政府部门寄予了怎样的期望？ 　　孙东升：深创投是在深圳推进产业结构调整、大力发展高新技术产业的大背景下应运而生的。当时，在市场定位上，市政府提出要“立足深圳，面向全国”。在公司运营上，市政府给出了“政府引导、市场化运作、按经济规律办事、向国际惯例靠拢”的四大方针，还提出要做到“不塞项目、不塞人”，只是推荐项目而是否投资则按公司程序进行决策。可以说这三段话决定了深创投的发展的路径，让深创投的发展有了良好的开端。 　　《财经国家周刊》：除了国资委这个大股东，深创投在资本结构上还做了哪些优化？ 　　孙东升：成立以来，深创投先后两次增资扩股，引入了深圳市星河房地产公司、上海大众公用事业集团、中兴通讯、七匹狼集团、深圳立业集团、广东电力发展公司、广深铁路等新的优势战略投资者，一方面有效提高了可投资能力，另一方面优化了公司治理结构。 　　《财经国家周刊》：人才是创投公司最为重要的资产，在薪酬激励上，深创投的政策经历了怎样的演变？ 　　孙东升：成立至今，国资委先后给予深创投有别于其他直管企业的薪酬政策。1999年公司设立之初，经当时市长办公会及公司第一届董事会讨论通过，公司员工绩效工资为利润总额的8%。2005年底，实行三项制度改革时，将绩效工资修改为净利润的8%。2009年深圳市国资委批复同意，公司投资经理可以计提