竞争情报-第三讲 标杆比较中的竞争情报.ppt

第三讲 标杆比较中的竞争情报 * 可口可乐VS百事可乐 广告 可口可乐：1（故事）、2（童话）、3（本土化） 百事可乐：1（电影）、2（搞笑）、3 （本土化） 广告中的竞争：1、2、3 模仿与跟踪策略——紧跟也是成功之道 何谓标杆比较？（标杆分析法/基准化分析法 (Benchmarking,BMK)，又称竞标赶超、战略竞标） 将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。 标杆比较的故事：六西格玛视频 标杆（Benchmark） 最早是指工匠或测量员在测量时作为参考点的标记，泰勒在它的科学管理实践中采用了这个词，其含义是衡量一项工作的效率标准，后来这个词衍生为基准或参考点。 “标杆”的标准为： ——具有卓越的业绩 ——应与本企业的产品、服务、实践等有相似之处 标杆超越（Benchmarking） 所谓标杆超越，就是不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆企业的进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性的学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。 施乐公司的定义 “一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程。” 特点 1.瞄准学习 标杆管理的基本思想就是要求企业打破自身束缚，拓宽视野，向业内外最优秀的企业学习，博采他人之长为己所用。 2.界定差距 标杆管理以追求卓越为最高境界，以业内外最优秀的业绩或实践为基准，为企业在管理实践中提供了可比较的参照系数，使企业始终向最新、最高目标看齐。 3.变革创新 标杆管理的实质是变革创新，是要站在巨人的肩膀上而比巨人更高。标杆管理要求企业以学习模仿为基础，进而通过变革创新实现超越。 4.最佳实践 标杆管理的关键是成为最佳实践。无论是学习模仿还是变革与创新，都要通过最佳实践来实现。 类型 1.内部标杆管理 ——以企业内部操作为基准的标杆管理 2.竞争标杆管理 ——以竞争对象为基准的标杆管理 3.职能标杆管理 ——以行业领先者或某些企业的优秀职能操 作为基准的标杆管理 4.流程标杆管理 ——以最佳工作流程为基准的标杆管理 对标流程 1.发现瓶颈 2.选择标杆 3.数据收集 4.比较与分析确定绩效标准 5.沟通与交流 6.实施行动 7.监测与评估 最佳实践 1.施乐公司——对标日本企业 2.美孚石油——对标最优实践 快捷的服务：潘斯克公司 甜蜜的微笑：丽嘉·卡尔顿酒店 忠诚的顾客：家庭仓库公司 3.中海油（中国海洋石油公司） ——对标挪威国家石油公司 施乐公司——对标日本企业 美国施乐（Xerox）公司是推行标杆管理活动的鼻祖。1976年以后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司遇到了来自国内外特别是日本竞争者的全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，其产品开发周期、开发人员数量分别比施乐短与少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对竞争对手的高质低价，施 乐决定研究这种低价是由低成本造成的还是有别的原因。他们检查了日本机器的运转性能并将其拆卸成零部件逐项进行检验分析，结果发现日本产品成本确实要比自己的低得多。于是施乐放弃了自己原有的产品预算标准，改之以日本的低成本作为自己的目标，取得了巨大的实效，阻止了市场份额进一步下滑。 施乐的高层管理者认为这一新的管理方法具有广泛的应用价值，便要求下属的所有单位和成本中心开展各种类型的标杆管理活动。 但是对于分销、行政、服务等部门，很难直接模仿产品标杆管理的做法，于是在这些非生产部门开始在公司内部寻找目标，比如不同地区的分销中心。后来又扩展到外部，包括对 同行业竞争者的瞄准和跨行业非竞争对手的瞄准。 到目前为止，施乐公司已经分别对十多个不同的公司，在应收账款流程、研究开发流程、供货商认证流程、质量方案、工厂布置、工程作业、物料管理、配送作业、顾客调查技