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组织管控模式优化初步报告 目录 地铁房地产未来发展 综述 成立专业的房地产地铁公司是必然趋势 未来发展步骤建议 总公司对房地产公司的管控模式初步设计 总公司的定位 管控模式框架 权责划分 房地产公司内部的管理模式初步设计 第一阶段的组织结构 第二阶段的组织结构 综述 根据总公司战略和适应行业发展的需要，成立专业房地产公司是广州地铁房地产未来的必然选择。 但赛普认为，成立房地产的最佳时机为取决于..因素或条件,按照我们的估算应该是在两年左右的时间（两年的虚拟公司制运作）. 为了实现房地产战略目标，应该采取一种贴近市场、相对灵活的管理机制，“以战略管理为主，业务管理为辅”的管控模式。 地铁房地产未来发展的建议 根据总公司战略和适应行业发展的需要，房地产业务必然要走专业化发展的道路。 万科的业务组合也不是一天成形，在经历了多年摸索、调整后，最终形成专注于住宅开发的业务组合模式 在总公司目前管控模式下的房地产业务，在组织运营最重要的三个要素均制约广州地铁房地产业务的专业化建设 只有重新规划总公司对房地产业务的管控模式，使房地产业务真正引入市场机制，参与市场竞争，才有利于地铁房地产业务的专业化建设。 赛普认为，地铁房地产业务的市场机制建立应分为两个阶段。 未来的发展建议 事业总部第一阶段的核心任务是进行地铁房地产业务的核心能力建设，积累项目运作经验和管理经验。 未来的发展建议 第二阶段事业总部应以已建立公司规范进行规范化运作，并向精益化和精细化方向发展，以追求公司经济效益为核心。 目录 地铁房地产未来发展 综述 成立专业的房地产地铁公司是必然趋势 未来发展步骤建议 总公司对房地产事业总部的管控模式初步设计 总公司的定位 管控模式框架 权责划分 房地产公司内部的管理模式初步设计 第一阶段的组织结构 第二阶段的组织结构 管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统 管控模式的设计必须符合广州地铁房地产的战略发展 管理模式应是一个以战略为导向，以地铁总公司定位为基础，以母子公司权力划分为核心的体系，管理模式是明确组织结构和部门职责的主要依据之一 广州地铁总公司定位为六大职能 广州地铁总公司通过六大职能的实施，确保在充分授权的条件下，加强对房地产事业总部进行战略、投资决策、绩效、风险管理等方面的控制。 组织管控模式框架内容 对一个组织的管控模式主要体现在战略管理、投资管理、人力资源管理、财务管理、业务管理五个方面 因为房地产行业的专业性，建议总公司对于房地产事业总部的业务管理应进一步授权 管控模式框架－战略管理 总公司对事业总部的发展战略保持高度集权，对战略目标的执行情况进行重点监控； 事业总部可以提出专业建议，对总公司确定的战略严格执行。 管控模式框架－人力资源管理 管控模式框架－财务管理 管控模式框架－投资管理 管控模式框架－业务流程管理 房地产业务特点：利润贡献和风险从前端向后端逐级递减 母子公司管理模式主要体现在以下6个方面的权责划分 责权划分的原则 地铁总公司及子公司职权定义 集团总公司和房产总部的权责划分：在战略、投融资、财务实行集权管理；人力资源管理方面薪酬绩效实行部分放权；运营管理方面项目决策和运营监察方面实行集权管理，业务操作层面全面放权。 1.1 集团总体战略规划制定责权划分 1.2 房产总部战略规划制定责权划分 2.1 房产总部年度经营计划制定责权划分 2.2 房产总部经营计划实施结果考核责权划分 3.1 土地储备投资管理责权划分 3.2 项目投资管理责权划分 3.3 项目融资管理责权划分 4.1 预算管理责权划分 4.2 资金管理责权划分 4.3 审计管理责权划分 5.1集团人力资源规划责权划分 5.2 房产总部人力资源规划责权划分 5.3 集团对房产总部高层管理人员任免管理责权划分 5.4 集团对房产总部高层管理人员考核奖惩管理责权划分 5.5 集团对房产总部中层管理人员及关键专业人员调配管理责权划分 5.6 房产总部组织结构管理权责划分 5.7 房产总部定岗定编的管理权责划分 5.8 薪酬总额核定责权划分 薪酬策略-影响的因素 薪酬策略-对地铁房产薪酬策略的建议 薪酬策略-对地铁房产薪酬策略的建议 “高层行业平均水平，中层具有竞争力，基层平稳过渡；结构科学，结果公平” 5.9 薪酬制度的责权划分 5.10 绩效管理的责权划分 6.1 项目论证管理责权划分 6.2 项目策划管理责权划分 6.3 设计管理责权划分 6.4 项目工程管理责权划分 6.5 项目成本管理责权划分 6.6 招标采购管理责权划分 6.7 营销管理责权划分 6.8 运营监察管理责权划分 目录 地铁房地产未来发展 综述 成立专业的房地产地铁公司是必然趋势 未来发展步骤建议