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财务与管理IFinanceandManagement 国有企业集团管控模式探析 云南铜业股份有限公司 杨雯君 近年来，为了更好地应对国内外市场竞争环境，国有企业集团 司实行经营活动的规范化和统一化。母公司掌握着子公司的生产 进行了深入 、系统的管理体制改革，并取得了显著的成效。然而 ， 经营、战略决策以及财务和人力资源管控权。A型管控模式的适用 相对于跨国集团，国有企业集团中母公司对子公司以及 自身各部 特点主要表现在：(1)母公司的主导产业明确。该管理模式中，母 门的管控能力仍是较为薄弱，进而对国有企业集团的未来健康 、可 公司对多数项 目的资本运营以及生产管理都要负责。在这种情况 持续发展产生严重的不良影响。本文结合当前国有企业集团的管 下，企业集团的资源、资金以及市场和技术都是高度集中于母公司 控现状 ，探索如何有效提升国有企业集团的管控能力，进而更好地 的。(2)母公司与子公司的联系紧密。在我国的诸多国有企业集团 提升国有企业集团的国际市场竞争力 ，促进我国的整体经济实力 中，子公司的很多具体操作都是在母公司有关部门的指导下完成 进一步提高。 的，例如：年度预算以及发展规划。(3)集团的机构与人员庞大，管 一 、 国有企业集团管控模式 理宽泛。母公司不仅要制定集团的整体战略规划，还要负责主业 目前 ，国有企业集团主要的管控模式包括 ：A型管控模式、v 经营的具体管理。采取A型管控模式的不足：随着集团规模的不 型管控模式、w型管控模式以及 H型管控模式。这些管控模式可 断扩大 ，对应的经营管理活动El趋复杂。母公司的高管常常陷入 以单一使用 ，也可以混合使用。需要根据国有企业集团的实际管 到琐碎的 日常事务当中，管理效率大幅度降低 ；事无巨细的集团管 理需要决定。 理模式，更是容易导致母公司长期发展战略的决策和实施因为人 (一)A型管控模式 A型管控模式适用于国有企业集团母公 力资源不足而出现纰漏，进而影响到企业的整体利益实现。 司对子公司高度集权情况。作为集团的经营与生产管理的决策和 (二)V型管控模式 V型管控模式则是权力高度分散的一种 指挥中心，为了更好地实现对企业资源的集中管控，企业集团母公 管控模式。母公司仅是对投资、产权以及财务监督等方面进行管 还应包含非财务指标。财务指标除了每股收益、净资产收益率以 股票可以成为一个新的股票来源。具体步骤是：上市公司赠与受益 外 ，可以适当加入市值指标和EVA经济增加值。市值指标使公司 人股权激励计划 ；上市公司作为委托人 ，将一笔资金委托给信托公 关注公司市场价值的提高，EVA在一定程度上能解决其他指标未 司使用 ，资金的所有权归上市公司。信托公司必须使用另外一笔等 能充分考虑股东权益的问题。此外，还可以引用 目前较为流行的平 量的资金购买本公司股票并在股权激励计划结束 日前出售，其间 衡计分卡评价体系，更全面科学地考察员工素质。平衡记分卡的设 发生的费用由上市公司承担；信托公司动用自有资金从转让方获 计包括 ：财务、顾客、内部经营流程、学习和成长四个方面。在业绩 得股票并持有，最直接的渠道就是从二级市场上购买股票 ；受益人 指标的选取上，可以引入顾客满意度、客户保持率、产品和服务质 等待期满可以行权，从信托公司处获得股票或增值收入；股权激励 量 、产品研发能力、员工满意度等。 计划结束 ，信托公司将所购买的股票出售 ，获得现金收入，将上市 在对个人的绩效考核指标选取上，应充分结合员工岗位与工 公司所委托的资金返还给上市公司