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六西格玛管理成功模式推广和复制 　　摘 要：随着六西格管理对企业运营业绩改善的显著作用逐渐为中国企业所熟知，吸引着越来越多的中国企业加入到实施六西格玛管理的队伍中来。但由于对六西格玛管理的认识与实施上的偏差，让更多的中国企业很遗憾的告别了六西格之路。本文对当前中国企业在导入六西格玛模式存在的缺失加以分析，通过对实施六西格玛管理成功企业的模式加以分析，归纳出企业成功实施精益六西格玛的要素，从而为更多的中国企业走上精益六西格玛之路提供了借鉴。 关键词：六西格玛管理；标准管理体系；KPI；平衡记分卡；雷达图 作者简介：严小建（1971-），男，同济大学工业工程在职硕士，注册六西格玛黑带，注册质量工程师，主要从事质量管理工作。 中图分类号：F272 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.11.13 文章编号：1672-3309（2013）11-28-04 前言 从1987年摩托罗拉成功推行六西格玛起，摩托罗拉在过去的20多年中全球所有的黑带项目共节约250亿美元。而GE从1995推行六西格玛后最初的第一个10年即获得50亿美元的收益，营业毛利率从原先的10%稳步增长至15%。[1]由此可见，推行六西格玛管理带来的巨大改变。 中国企业开始系统实施六西格玛管理战略不到10年的时间，在部分企业已经初见成效，但是也有一些企业，甚至是大型企业，未能成功的导入。这些企业虽然投入了一定的资源，但并没有收到预期的效果。 一、中国企业推行六西格玛管理失败的原因分析 俗话说成功者的成功都是相似的，而失败者则各有其失败的原因。同样在六西格玛管理的推行上也如是。成功的企业基本上做到了六西格玛实施的基本要素，而不成功的企业则是在实施过程存在这样或那样的问题，造成实施条件发生了缺失，从而导致了失败。失败的原因大致有下面几种： 1.缺少推行战略规划。六西格玛管理是一个从上到下的过程，需要高层领导的战略部署层次的重视。 很多公司在推行六西格玛管理模式时没有制定一个类似三年规划或五年规划的发展目标，从而不能对长期目标加以细化到年度目标去监控实施，并从年度目标去展望长远目标。好多中国企业要么没有六西格玛战略，要么把它排在战略部署靠后的位置。 通常做得优秀的企业，会制定有短期规划（一般一年左右培养部分GB/BB，提高认知度），中期规划（一般两年左右继续培养GB/BB，扩大影响面），长期规划（一般三年以上），用3-5期（通常 3-5年）来培养和锻炼自己的队伍。[2] 2.缺少标准化的六西格玛管理体系。很多中国企业缺少一个完整的六西格玛管理体系。而一个完整的六西格玛管理体系是保证六西格玛管理在企业生根，稳步推进的重要保证。 3.未从人本主义出发培植六西格玛文化。大多数公司在推行六西格玛管理时都按六西格玛的DMAIC流程开展项目，并规定参加项目是员工的职责之一。但很多公司仅停留在做项目阶段，期望通过做项目来增进收益。提高收益固然没错，但如何培育企业的六西格玛文化做到全员参与才是企业走向成熟六西格的标志。 4.急于求成。部分企业在到六西格玛的作用之后走到另一个极端――急于求成，想马上见效益，想要所有的业务都达到六西格玛水平。短期内推行上百个项目。[3] 二、成功实施的方法与密诀 目前来说，中国的外企特别是世界五百强企业是实施六西格玛管理最好的也是最成功的企业，其中的代表者有霍尼韦尔公司，杜邦公司等。下面以这些公司的一些实践模式来探讨成功实施六西格玛管理的关键要素。 实施六西格玛管理成功的企业无一例外的在以下方面做得都比较成功： （一）确定战略蓝图（Master Plan） 描绘出公司的三年或五年计划。做好不同年度计划的推行战略定位，如GE在1995年推行六西格玛时明确地将前两年的发展定位在生产率方面，而1997的六西格玛重点放在推行产品设计方面，1998年则放在客户改进方面。参考GE六西格玛的发展阶段，他们过去是在公司自己做，2001年开始对供应商做，把一级、二级供应商整合工作完成之后，GE目前的重点是对客户培训和应用六西格玛，效果相当好。[4] 一旦建立了战略规划，就会指导自己的工作。而如何执行六西格玛项目则是一个战术问题。可以说战略不成功则整场六西格玛战役必然会失败。当然如果没有战略，则必然会变成盲人摸象，就远无法走向顶峰。 （二）建立完整的标准化六西格玛管理体系 要让导入六西格玛的企业能成功运行其流程，需将六西格玛管理纳入公司的整体管理体系中，成为与质量管理体系与环境管理体系并存的控制体系，其管理程序、作业指导书、表单均能从公司文件控制系统中获得。将六西格玛改进的组织、评估、激励和DMAIC流