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平衡计分卡在国有企业绩效管理体系中应用探究 　　摘 要 本文借助平衡计分卡理论，结合国有企业绩效管理过程中所存在的问题进行深入分析，指出国有企业将平衡计分卡理论引入到绩效管理系统中的重要意义，并对完善国有企业绩效管理工作提出相应的对策建议。 关键词 国有企业 绩效管理 平衡计分卡 中图分类号：F270 文献标识码：A 绩效管理起源于上世纪70年代的美国，90年代传入中国，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。随着经济全球化以及信息时代的来临，企业间的竞争日益加剧，国有企业管理者越发认识到绩效管理工作的重要性。作为人力资源管理的一项重要职能，绩效管理能够增强企业活力与竞争力、促进组织和个人绩效的提升、加强管理和业务流程优化，从而确保组织战略目标的实现。 一、平衡计分卡理念阐述 平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是由美国哈佛商学院的卡普兰教授和复兴方案国际咨询企业总裁诺顿在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验基础上提出的战略管理业绩评价工具，具体分为财务、顾客、内部业务流程和学习与成长四个维度，其中“财务”是最终目标，“客户”是关键，“内部业务流程”是基础，“学习与成长”是核心。只有企业学习与成长，才能持续改善企业内部业务流程，更好的为顾客服务，从而实现企业最终的财务目标。平衡计分卡通过将企业战略目标层层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立具有可靠执行基础的绩效管理体系。 二、国有企业绩效管理存在的问题 激烈的市场竞争使得越来越多的管理者尝试运用先进的绩效管理理念来评价员工工作行为，但在具体的实施过程中，大部分国有企业由于长期受到传统管理方式的影响，绩效管理工作往往流于形式，致使绩效管理与企业发展严重脱节，从笔者所收集到的资料来看，国有企业在绩效管理方面存在以下问题： （一）绩效管理与企业战略脱节。 绩效管理是企业战略实施的有效工具，将企业战略要实现的目标分解，并转化分解到每位员工身上，促使员工为企业战略目标的实现承担相应的责任。但是实际中，各部门的绩效目标并不是从企业战略高度分解出来的，而是由自身的工作内容做出的，是由下向上的申报而不是由上而下的分解，这容易导致绩效管理与企业战略脱节的现象。 （二）绩效管理过程不完整。 绩效管理由绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节组成，但是有些国有企业将绩效管理简单地认为就是绩效考核，每个月就是填写考核表，忽视了中间管理环节。实际上绩效管理的四个环节是紧密相连的，绩效管理只有通过四个环节的过程管理才会取得理想的结果。 （三）企业管理层对绩效管理的重视不足。 国有企业的部分主管甚至高层领导依旧禁锢于传统的人事管理理念，过于保守陈旧，缺乏对绩效管理概念的正确认识，认为绩效管理是表面工程，对于企业和员工的效益与利润毫无促进意义，并没有将绩效管理上升到企业战略高度去认识；与此同时，由于国有企业人力资源工作者的能力水平限制，考核也往往流于形式、敷衍了事，致使绩效考核的结果并无实际意义。 （四）绩效管理过程缺乏沟通。 绩效管理的各个过程中沟通发挥着重要的作用，绩效管理是上下级就绩效目标的设定和具体实现过程而进行的双向沟通，沟通可以激发员工的工作积极性，使员工绩效和部门绩效保持高度一致，协调各部门的长期和短期发展目标。 三、国有企业引入平衡计分卡管理的意义 （一）有利于推动国有企业战略目标的实现。 平衡计分卡作为一种先进而有效的管理理念，能够帮助国有企业将抽象的战略转化成清晰的逻辑关系，促进组织战略的有效执行，以它为框架还可根据组织的战略完成企业的组织结构优化、内部流程再造及各种具体的管理项目，最大限度地利用企业的有形、无形资产，不断提高组织的整体绩效水平。 （二）有利于促进国有企业建立有效的激励约束机制。 绩效评价的核心是经营者对企业的全面经营管理，按照一定的标准进行对比分析，判断企业优势，作为奖惩依据。利用平衡计分卡设计国有企业的绩效考核体系，可以剔除影响企业绩效的干扰因素，从而更加全面、客观、准确地评价企业经营者的业绩，建立有效的激励与约束机制。 （三）有利于提升国有企业的长期竞争能力。 企业之间的竞争已不完全取决于内部的生产能力和管理水平，而主要取决于企业在同业中所具有的长期的、稳定的、综合的竞争实力。在知识经济时代，以知识资本为核心的无形资产在企业资产中的地位日益重要，对企业价值实现的贡献越来越大，是企业竞争力的核心要素。由于平衡计分卡的管理控制体系将组织的学习、成长和创新被放在显要的位置，它