亚商咨询-中视国际业务整合与组织设计.ppt

中视国际业务整合与组织设计 中国国际电视总公司 概述 目录 亚商对中视国际的咨询建议将基于以下指导原则： 中视国际的远景需要采用事业部的组织架构 中视国际采取事业部制有如下明显的优越性： 中视国际组织架构建议 – 远景 中视国际业务架构及事业部的建立是一个渐进过程 中视国际组织架构建议——近期 中视国际现主要经营性业务分别进入四个事业部 未来中视国际不同业务的功能及产品 未来中视国际各事业部不同业务的分工与协作 中视国际总部职能部门架构建议——近期 中视国际组织架构从现状到远景的过渡方案 目录 目录 进入新世纪后世界范围内的媒体产业整合、重组此起彼伏，身处其中的中视国际面临诸多挑战和机遇 国际媒体企业跨国、跨媒体整合方兴未艾，巨型媒体集团应运而生 与此同时，外资媒体巨头大举进军国内媒体产业,给国内媒体企业带来巨大的竞争压力 与外资传媒巨头相比，国内媒体企业根本没有形成与之相抗衡的实力 因此，国内媒体产业的市场化变革势在必行 国内媒体产业的市场化运作：组建广电集团，形成规模经济效应，提高综合竞争能力 为应对内外压力，中国广电集团的组建与整合已成必然之势 作为中央电视台的下属企业，中视国际何去何从？ 在国内媒体全行业重组的大背景下，要确立在未来媒体产业中的竞争地位，类似于中视国际的媒体企业有两种可供选择的发展模式 中视国际应加快建立核心业务的市场化运作模式，以“快” 、“精” 、 “强”制胜 中视国际的发展应结合国家相关政策和举措，循序渐进地调整、变革与发展 当前，中视国际最急迫的工作是搭建市场化运作的平台，为今后积极参与中国媒体行业重组奠定基础 中视国际现有全资、控股公司及经营性业务可分四大类 中视国际下属企业财务评价 中视国际现有业务的优、劣势评价与分析 中视国际下属企业整体状况评估（全资及控股业务单位） 由于业务和经营状况的不同，对下属企业的资源配置应有所区别和侧重 同时，针对不同业务运营特点，应采取不同的管理模式 因此，中视国际对各项业务应制定具有高度针对性的管理模式 中视国际目前的组织架构（职能部门和下属公司） 中视国际目前仍存在着很多制约因素 针对公司的发展战略和业务特点，中视国际的组织架构需作相应的调整 中视国际的组织面临由松散型管理向集中型管理的过渡 综合诊断结果：中视国际的远景需要采用事业部组织架构 目录 事业部的关键特征 采取事业部制的明显优势： 事业部独立法人结构的四种方案 目录 中视国际未来的业务架构—— 建议 中视国际组织架构建议 – 远景 中视国际组织架构建议——近期 中视国际现主要经营性业务分别进入四个事业部 未来中视国际不同业务的功能及产品 中视国际各事业部中不同业务的分工与协作 中视国际总部职能部门架构建议——近期 目录 中视国际业务架构及事业部的建立是一个渐进过程 中视国际电视节目事业部准备期(近期)目标架构—— 建议 电视节目事业部调整期对现有业务架构进行相应的变形 电视节目事业部整合期内对现有业务进行整合后的架构 在将来，公司可引入战略投资者组建有限责任公司 中视国际广告业务事业部准备期(近期)目标架构—— 建议 广告业务事业部调整期对现有业务架构进行相应的变形 广告业务事业部整合期对现有业务进行整合后的架构 在将来，未来广告公司可通过私募以引入战略投资者 中视国际技术服务事业部准备期(近期)目标架构—— 建议 技术服务事业部调整期对现有业务架构进行相应的变形 技术服务事业部整合期内对现有业务进行整合后的架构 中视国际实业事业部准备期(近期)目标架构—— 建议 实业事业部调整及整合期对现有业务架构进行相应的变形 目录 中视国际战略待调整公司的管理 战略待调整公司的有效管理及处理 对参股（中外合资、中中合资）企业的有效管理 目录 事业部之间的环形持股并不能实现真正改制，核心业务依然有被分拆的可能 中视国际的事业部改制先后采用以下两种方式更为可行 事业部改制的第三种方式：由总公司层面的管理层/员工持股主体与总公司合资成立传媒投资公司，对核心业务事业部进行参股 目录 中视国际在组建事业部的同时必须建立与之相适应的管理机制 中视国际责权体系将主要分为三个层次 组织架构中各层面具有不同的管理角色 高效的事业部管理，是集权和分权的统一 责权体系中的不同层面都有自己的角色和职责定义 不同层面同类职能部门的角色与分工 – 财务 不同层面同类职能部门的角色与分工 – 人力资源 不同层面同类职能部门的角色与分工 – 投资 总经理、事业部负责人及其下属公司负责人的责权分工 中视国际需要建立一套完整有效的绩效考评体系以支撑公司整个权责体系的正常运作 同时，公司总部应通过完善财务监控与审计职能，加强对下属公司的控制 亚商对中视国际职能设计建议将基于以下指导原则： 组织架构转型过程中作出的关键决策 组织架构转型过