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论多元化集团公司内控模式 　　成长中的企业究竟选择专业化还是多元化发展的问题，始终是一个老生常谈的话题，至今也未有定论，究其原因，很重要的一项争议即在于，多元化集团公司如何通过合理的内控模式集聚资源、提升效率，并对下属子公司实时进行有序管理，着实是一个不易解决的管理难题。 一、多元化集团公司已经成为国企主流 尽管存在学理之争，但在实践层面，近年来，多元化集团公司已经成为国有企业治理主流模式。这主要因为，从外部动力来看，根据李稻葵和武常岐的研究，国有企业改革主要有两种思路：一是强调产权结构多样化的产权学派；二是强调改善政府对国企管理方式的管理学派。而集团公司恰好是综合了前两种改革思路的第三条路，政府通过将国有企业具体经营的控制权划转给更善于经营管理的企业集团，既明确和加强了对国有企业管理层的激励和监督，又不改变政府对所属国有企业的最终控制权，各级政府得以凭借较少的资源通过集团公司以多级母子公司的形式控制大量国有企业。 另从内部动力来看，回顾国内外相关文献可知，集团公司模式既有可能给所控制企业带来正面效应，也可能带来负面效应。不过有学者通过对我国国有上市公司近年数据统计分析得出结论：其一，集团公司模式能有效减轻国有企业原本严重的管理层代理问题，提高国有企业经济绩效；其二，只有当外部监管程度低时，集团公司模式才会加剧国有企业股东间代理问题，而当外部监管程度高时，集团控制并不会加剧股东间代理问题。 二、多元化集团公司可能出现的内控盲区 多元化集团公司由于其跨地域、跨行业等特点，具有普通单一企业无法比拟的资金、技术、市场优势，不过与此同时，集团公司亦会由于其规模庞大、管理分散而可能出现以下三种较为常见的管理盲区： 其一，权力盲区，具体表现在整天为到底是集权好还是分权好而烦恼，其两难处境在于：如果集权，则担心下属企业失去积极性，并且由于管理的企业经营规模日益扩大、产品日益多元化、地域分布日益广阔，实际也没有能力全管过来。而如果分权，则又担心无法保证对下属机构有效监控，最后由于监管不力导致企业破产。 其二，资源盲区，具体表现在整天忙于各个企业之间资源协调分配，但是整体资源仍然得不到有效利用，如在资金管理方面，资金分散、利用效率低，资金使用成本高，资金体外循环和下属机构私设“小金库”的现象屡见不鲜；再如营销体系方面，由于市场资源未能整合，造成销售渠道紊乱、商品不能共享渠道、销售费用投入巨大而无效；再再如采购管理，由于未能实现集团采购，存货成本居高不下，缺货与库存积压现象并存。而诸如此类问题最终导致多元化集团公司无法实现规模经济效益，资源浪费严重，整体优势无从谈起。 其三，信息盲区，具体表现在决策者周围充斥着大量信息，但是仍然不时听到抱怨：如销售部门反映不能及时掌握可用库存信息，不能及时了解销售订单处理情况，不能及时知道产品价格变化情况；仓储部门反映不能及时掌握市场销售情况、可用库存情况，无法确定合理的安全库存量。与此同时，决策者自身也时常感到不能及时了解下属机构生产经营情况，不能实时监控集团资金流转状况，无法形成科学决策。 三、纵横结合，走出多元化集团公司管理盲区 多元化集团公司如何走出上述盲区，构建起高效、协同的内控模式，需要从纵向管控和横向协同两个方面入手，即纵向构建“总部―事业部（专业公司）―分子公司”的定位、权责和监控体系；横向围绕协同效应，发现协同效应增值点并构建与之对应的协同机制，具体来说就是： 纵向管控体系构建主要围绕“管什么、谁来管、怎么管”三个问题展开，其中“管什么”就是要明确集团公司中各层的定位，说明各层次存在的意义和目的。通常对于总部而言，需要回答“总部创造价值而不是毁灭价值”的问题，即“总部旗下各事业部（专业公司）在总部领导下比各自独立存在能够创造更大的价值”以及“总部旗下各事业部（专业公司）在该公司总部领导下比在其他公司总部领导下能够创造更大的价值”。 解决上述问题需要围绕总部创造价值的方式，结合公司所在行业特点、发展阶段、市场竞争状况、各层次的管理能力与水平等因素，选择适当的管控模式（如运营管控模式、战略管控模式、财务管控模式），并且明确在该管控模式下“总部―事业部（专业公司）―分子公司”的定位。如某知名食品企业选择了战略管控模式，在该模式下，总部定位为“战略管理中心、投资决策中心、资源配置中心、业务协同中心、服务共享中心、风险防范中心”，围绕食品产业链构建产业优势，事业部定位为“业务运营中心、业务管理中心”，围绕产业链上环节构建专业竞争优势，分子公司定位为“区域运营中心”，构建区域内专业化竞争优势。 基于不同的管控模式，多元化集团公司需明确总部、事业部（专业公司）、分子公司的管控领域，并明确“管什么、不管什么”。通常，总部侧重战略、财务