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军方项目管理能力不足 难以驾驭FCS项目 　　FCS项目在项目管理上的经验教训主要体现在以下方面： 大规模体系研发项目需要卓越的集成和工程技术能力 21世纪初，许多美国政府官员都支持采用“主系统集成”（LSI）方法，虽然这种方法具有合理性，但其实施起来却显露出种种局限。美国陆军显然需要卓越的集成和工程技术能力来实现其雄心勃勃的FCS目标，而当时的美国国防工业也被陆军视为可实现这种目标的最佳选择。但随着陆军持续发展旅级部队的作战能力，FCS项目在管理方面逐渐面临许多难题。 构建旅级部队的作战能力有助于增强系统的向上整合能力 美国陆军在FCS项目上始终执行了基于体系考虑陆军作战能力的总体采办战略。FCS项目官员大都认同以下观点，即基于网络化作战能力的发展趋势，陆军将逐步减少采办那些相对孤立的平台，并且认真研究如何系统集成现有和未来作战力量的问题。对于美国陆军而言，FCS项目是其朝着网络化发展方向迈出的一大步，但由于对相关技术发展存在不切实际的认识，而且面对结构极为复杂的系统确定了过于宏大的计划，由此导致了FCS项目的失败。 预先进行系统工程和设计至关重要 长期参与FCS项目的人员都认为，这种历时长且目标宏大的项目必须在系统工程方面作好充分准备。与体系相关的各工程必须在项目初期就确保能在陆军内部召集到充足的系统工程和设计（SEA）专家。美国陆军在项目管理中应当坚持落实国防部的采办政策，包括对早期系统工程提出需求并在进入B里程碑阶段之前完成第一份初始设计评估报告。 体系内各系统的同步研发会使采办更为复杂 FCS项目寻求实施一种具有革命性意义的采办策略，该策略具有涉及范围广、项目所需的各项不成熟技术并行研发等特点，其复杂程度已经超出了美国陆军和主系统集成商的控制能力。与传统的采办策略相比，系统集成采办方式大幅增加了项目组织结构的复杂程度，以及与系统工程、软件工程和系统集成相关的技术难度。该项目初期确定的过于激进的时间表最终被放弃，早期预算削减也阻碍了体系内各系统的同步研发。在FCS这种各系统同步研发、时间表又过于激进的采办项目中，甚至无法找到解决困难的方法。在关键技术不成熟的情况下不应启动项目的工程和制造发展（EMD）阶段，这条建议在解释FCS项目的教训时仍然极具指导意义。 在体系采办中需要大量军方高素质人员 虽然美国陆军努力将军内乃至整个国防部采办部门的最优秀人员招揽至FCS项目中，但该项目仍然在人力资源方面缺乏“板凳深度”。 强大的采办能力有助于军方对工业界承接复杂项目的表现进行评估 对FCS这种宏大而激进的项目而言，工业界与政府必须建立广泛而深入的合作关系，然而，受到互不信任、职能作用不断调整以及对合作者的预期不定等因素的影响，FCS项目在实施中从未做到这点，导致项目内部出现了相互沟通不足的现象，凸显了美国陆军在监督和有效控制项目进程方面的差距。因此，国防部负责采办、后勤和技术的副国防部长必须在未来实施的项目中确立军方与工业界的合作机制，并要求军方具备较强的评估企业表现的能力。 一体化机构有助于落实系统集成要求并杜绝狭隘部门利益的影响 FCS项目涉及航空兵、地面作战系统、炮兵等陆军多个部门，有助于加强各部门的相互协调，但在实施过程中也出现了部门间相互倾轧的现象，说明在各部门推行体系思维以及在整个指挥链中通过沟通解决难题还面临许多挑战。 设立顶级机构可确保高层领导参与重要决策 FCS项目有多种不同的顶级机构，常设的有一号小组委员会（OTC）、FCS指导委员会，临时的有“FCS一号小组”等，这为高层领导参与重要决策提供了机会。虽然有关方面在项目初期曾对这些机构的成效表示担忧，但此后认为它们在FCS项目实施过程中发挥了有益作用，并且使整个美国陆军提高了发展该项目并实施大规模采办的积极性。这些机构为美国陆军未来实施的一体化项目提供了经验教训。报告认为，国防部负责采办、后勤和技术的副国防部长应该评估在未来复杂采办项目中设置顶级机构的做法。 应由具有技术资质的人员对项目性能和风险进行监督和独立评估 美国陆军的项目管理战略包括以国防部长办公室（OSD）为主体的监督机制。尽管在FCS项目初期OSD政府的监督作用被大力宣传，但美国政府问责局（GAO）发现，OSD直到FCS项目后期仍未对其实施有效监督。FCS项目还聘请了多个独立评估小组试图对项目的性能和风险进行客观评估，但项目官员最终认为这些评估小组在很多情况下都缺乏做出有效判断所需的经验，同时受到利益冲突的影响而缺乏公正性（许多小组成员此前曾为FCS项目工作或与该项目保持密切关系），除此，还缺乏对项目施加影响的必要地位。2009年通过的《武器系统采办改革法案》增强了国防部监督采办项目的能力，