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理清思路明确目标苦练内攻夯实基础
理清思路,明确目标,苦练内功,夯实基础
——金融危机下我们应该做的几项工作——
目 录
一、深入研析,明确公司战略 2
二、结合实际,制定合理目标 5
三、苦练内功,夯实管理基础 6
(一)优化组织设计,让员工有事可做 6
(二)优化各项工作流程,让员工知道做事 7
(三)制订相关管理制度,让事有章可循 8
(四) 设计合理且有竞争力的薪资管理体系,完善各级绩效考核管理体系,有效保证组织的执行效率; 8
四、积极培训,打造卓越团队 10
(一)培训内容 10
(二)培训实施 11
五、充分准备,迎接新的腾飞 12
理清思路,明确目标,苦练内功,夯实基础
——金融危机下我们应该做的几项工作——
随着美国次贷危机的深入,以贝尔斯登易主、雷曼破产、美林被收购、两美被美政府接管等一系列连续事件为标志而爆发的世界金融危机,正以前所未有的影响力,冲击着每个国家、每个企业、每个家庭甚至每个人,我们公司也不例外。
风暴猛如虎,公司怎么样?我们该怎么办?这是每个领导乃至每个员工均十分关注,更应该认真思考的问题。可喜的是,我们公司虽然同样受到了一些影响,但这些影响是有限的,集团经营状况依然良好,但并不代表我们不用关注金融危机,更不代表我们可以置身事外。相反,危机就是机遇。在目前企业经营环境普遍恶化,盈利预期普遍下降的经济低潮时期,正是企业大刀阔斧进行各项管理改革,夯实各项基础,挖掘管理效益,构筑全新平台,为下一次腾飞做准备的时候。
深入研析,明确公司战略
包括集团战略和各个公司的战略。考虑集团是一个不相关多元化组织,集团战略和各公司战略的承接关系可以相对较弱,是相对独立但同等重要的。
企业战略立足于未来,界定了企业的经营方向、远景目标,明确了企业的经营方针和行动指南,并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策等,在企业经营管理活动中起着导向的作用,具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性和风险性等特征。战略的重要性不言而喻,就不多说了,这里主要讲一下我们怎么做战略,应该分析、思考哪些问题。
需要说明的是,企业做出任何一项决策都存在风险,特别是战略决策,直接关系公司的长期生存与长远发展,更需特别谨慎。市场研究深入,行业发展趋势预测准确,设立的远景目标客观,各战略阶段人、财、物等资源调配得当,战略形态选择科学,制定的战略才能引导企业健康、快速的发展。反之,仅凭个人主观臆断,设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差过大,制定的战略就会产生误导,甚至给企业带来破产的风险。
因此,这里首先需要强调的就是,制定战略一定要利用专业工具,在专业人员的指导下,扎实收集各项相关数据和信息,并认真进行分析研究才能制订,绝对不是领导们坐在一起,开开会,讨论一下就能制定出来的。另外,战略必须有一定的连续性,除根据市场和环境变化进行必要的调整外,通常不能朝夕令改。因此,战略还要适当兼顾短期利益,以保证战略的可执行性、长效性与稳定性。
具体来说,要制定出科学、合理、优秀的战略,战略制定者需要进行市场、内外部环境、竞争对手、利益相关者、内部优劣势、资源及能力等战略分析工作:
产业、客户需求、市场变化趋势分析。
包括投资者、经营者、管理者、劳动者等在内的企业内部环境和包括国家政府、社会公民、产品客户、合作伙伴等在内的政治、经济、社会、技术等外部宏观环境、自然环境等企业生存环境分析。
供应商和购买者的讨价还价能力,潜在进入者以及替代品的威胁,同业竞争等竞争对手分析。
所有者、股东、银行和其它债权人、供应商、顾客、管理者、员工、竞争者、地方政府等利益相关者分析。
内部优势、劣势、资源与能力的分析,等等。
并明确回答以下几类问题(包括但不限于):
第一类问题,战略领域问题。我们的领域在哪里?我们提供哪类产品或服务?进入哪部分市场?开发哪个地域?采用什么核心技术?哪段价值链?……
第二类问题,战略发展路径问题。公司利用什么方式进入目标市场?怎样达成目标?内在发展?合资?特许经营?并购?……
第三类问题,战略发展轨迹问题。公司各项战略行动的步骤和优先序是什么?发展的速度及顺序如何?扩张的速度?优先顺序?
第四类问题,盈利模式问题。公司如何获得满意的回报?如何获取利润?如何获取高额利润(通过特别服务、产品独到特性?)?如何实现成本最低(规模效应、资源共享?)? ……
第五类问题,战略的差异化问题。我们怎样竞争?凭借什么在市场竞争中获胜,并能够保持可持续的竞争优势?形象?个性化?定价策略?风格?产品可靠性? ……
最后的结论,包括公司的使命、愿景、核心价值等是什么,即我们为何存在?我们相信什么?我们想成为什么?等等,就构成我们的战略。
常用的战略分析工具有:PEST 分析、五种力量模型、利益相关者分析、竞争者分析、价值链分析、雷达图、因果分析等。
常用的战略制定与选择工具有:SWOT
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