给中国汽车制造厂商的讲座 - 汽车制造业研发绩效改进.ppt

目录 当前，汽车行业面临着一系列有关创新的严峻挑战... 为了迎接这些挑战同时将成本控制在合理的范围内，汽车制造商和供应商们需要持续提高研发组织机构和流程的效率 由于研发成本往往占到总收入的5.4%*而企业的利润率却并不高，管理层就需要更好的管理研发的效率 理特帮助过众多汽车、航空和工业公司提高研发的效率 对研发效率实实在在的管理需要在以下两个方面展开 第一步旨在实施一套简单易行的关键绩效考核指标（KPIs）体系，以实现持续的评估考核、对比和目标设定 理特全球创新卓越性研究显示汽车行业在主要的评估参数上均落后于其他行业 效率提高可通过涵盖研发的战略、流程、资源和组织的8个关键点达到 通过内部分析以及与领先公司的比较，围绕8个关键点的一套改进路线图就能被正确地制定出来了 组织的各个层面需要进行有效的沟通，在研发的战略、目标和职责上达成一致 验证流程成本占汽车制造商研发总成本50%以上，是效率提高过程中优先关注的流程之一 实际上，产品验证成本可通过利用计算机辅助工程软件（CAE）工具，更好的计划，以及整合虚拟仿真和物理测试等途径而降低 企业需要通过制定有效的能力、外包和合作战略以优化内部人力资源的使用 然而，仅仅靠战略是不够的 – 在整车制造商和供应商间的协作开发仍然有充足的提高空间 整车制造商和一级供应商需要提高组织和网络，以采用更加以功能为导向的研发方法 目标应该是通过一个真正的系统工程方法将传统的界限打破，获得各种高质量的功能 为了获得成功，效率提高计划需要既从理性的角度又从感性的角度对待研发组织 一个法国整车制造商的案例研究 由更激进的产品投放计划带来的快速提高的新车发布 过去5年快速提高的研发成本和（主要是无经验的）人员 年龄断层（过多的年轻人和将近退休人员，以及过少的40到50岁的中年人） 高管层需要更好的控制研发预算、降低整体研发预算支出和提高（内部/外部）资源管理 根据经验，我们按照以下关键成功因素构筑项目方法 在10 个月的时间内, 此项目已经帮助客户减少成本，并在研发中心建立起一个崭新的管理/绩效导向的文化 2004 : 由于实现了产品验证和经常性开支方面的快赢机会，企业很快回收了咨询项目成本 定义一个2005-2008年的整体研发效率提高目标和路线图 观点 2005-2008 : 新管理方法的推广和2004年所筹备启动的一系列项目，预期将在各个领域为企业带来15%-25%的总体成本降低 在2004年12月所面试的员工中，80%的员工的工作精神面貌焕然一新并且表示将积极参与2005年中将进行的各项效率提高计划中去 目录 产品生命周期管理和产品文档处理管理正变得越来越复杂 随着时代的发展，汽车产品中的电子技术和软件比例越来越高 这种复杂程度还将进一步的提高 所以，汽车制造商需要对电子/电气流程和产品生命周期管理加以应用 对电子/电气的需求促使汽车行业在电子/电器流程中采用更好的做法 (1)基于里程碑的文档编写，并清晰记录每一步的完成程度 (2)适合电子/电气特殊需求的文档编写方法 (3)以部件和功能为导向的产品生命周期管理 (3)功能性结构，产品结构和他们的相互联系是所有文档记录工作的基本模式 (3) 更多产品生命周期中的功能导向提高了成熟水平和纠错能力 (4) 管理软件变更过程中形成的从属关系 (5)采用跨功能标准的整合的IT系统 避免错误重犯 从我们经验中总结出的成功因素 当谈论产品设计变更管理的最佳实践时，有四个基本的原理 设计变更管理的最佳实践表现在八个主要方面 丰田公司产品设计变更管理的特色就是它是一套严格的和规范化的流程… … 避免低效的会议 设计变更的成本分析表明降低重复设计变更的潜力巨大 表现最好的公司将设计变更集中起来，在产品发布前成批解决，这样大幅度降低了解决琐碎变更的巨额成本 对外形变更/年度改进可定义为“允许的”设计变更（发生在哪个模块和子模块），从而确保产品的“稳定性” 工程设计变更需要对每一个产品进行规划，每年更新，并与预算流程全面的联系起来 将整个流程分阶段来看就能够更严谨的对设计变更请求进行评估 通过采用一个整合的方法，重复发生的设计变更的成本会大幅度的降低 目录 整车厂正陷入差异化的两难困境 – 他们需要在企业达到一定规模的情况下既实现跨品牌的通用性，同时又要提高和突出各品牌的形象 然而，平台产品采用通用的元件和实现产品的差异性之间存在着根本的冲突 目前大多数整车厂的产品开发流程和组织结构不能成功地解决这个两难问题 根据最佳实践和我们自己的项目经验，我们的方法从三个不同的角度将整车的开发流程分拆开来 市场驱动的功能子系统（模块）的开发造成了多种模块和特征规格的出现 由品牌驱动的产品定位和配置基于四个基本要素 模块化产品平台的开发必须兼顾差异化和通用化的需要 目标解