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电力施工企业项目法探析 随着市场经济的不断发展，各行各业都面临着改革，电力施工企业也经历着深刻变革，其中心内容就是通过推行项目法施工，从传统的施工管理体制转变为工程项目管理。市场经济下推行项目法是一个企业转变观念，走向市场竞争的重要手段。推行项目法施工不但要解决企业层面的问题，更要着力做好项目管理上的实际操作，现通过对市场法的学习，来探讨电力施工企业的项目管理。 传统的施工管理体制转变为工程项目管理，主要包括以下几个方面：一是企业模式和接受任务形式的转变，由过去上级主管部门按照企业的状况来分配，转化为企业面向市场，通过市场竞争争取任务。二是企业的责任关系发生转变，由过去的上下责任关系，转变为施工单位向用户负责的关系，本着一切为用户服务的宗旨。三是企业的经营区域与营业范围由原来的相对稳定转变为无区界，这里的无区界主要有不同地区，不同行业等，正是基于这样的要求，电力施工企业的经营体制的创新就显得尤为重要。 一、项目组织管理 项目是项目法施工的主体和基本单元，推行项目法要首先做好项目组织管理，最基本的原则是将项目法施工的理论与现场实际情况相结合，以人为本、突出目的、因势利导、因地制宜。核心是组织问题，对此要把握好四个关键环节，职责分明。即理顺指挥、企业团队建设、资源配置和营造企业氛围。 第一，理顺指挥。 首先应该打破部门界限，建立扁平式项目指挥结构。从职能上，对“监督”、“服务”、执行”进行界定。从业务上，按技术、商务、生产、党群分工指挥，项目领导分权管理，构成指挥系统的经线。从专业上，项目领导也依据各自擅长进行分工，分别牵头负责。 项目领导既按业务分工指挥，又按专业分工负责。各岗位既受对应专业领导指挥，又由对应业务领导指导。打破部门界限构成了一个矩阵式的扁平型指挥网。 其次要注意生产指挥、技术、经营复合性人才的充分利用，快速决策指挥。各专业不应分设岗位，复合为专业经理一岗集权，直接接受相应业务领导的监督、指导和指挥。这样有利于各级领导明确责任，同时以授权的形式明确相应的决策权。 另一点是要深化管理层与操作层分离，组建专业项目组提升管理档次。在项目上剥离作业层的管理职能，全部提升到项目部，深化管理层与操作层的分离，消除或减少多层管理及棚架现象，是理顺指挥的有效手段。 第二，企业团队建设。 随着竞争的加剧，建立一支风雨同舟的、强有力的企业团队至关重要。要不断强化员工的竞争意识与忧患意识，是保持企业团队活力的重要手段。实行竞聘上岗，合理配备精干管理人员。同时通过招聘考核，大胆引进和使用外聘人员，结合企业的特点在不同时期招聘阶段技术人才，在管理过程中发现、挖掘人才作为企业的后备技术、业务力量。加强管理层的力量以及各管理人员的个体素质。员工岗位界定和薪金的动静结合。按岗定资，并定期进行考核，根据结果实施晋升、嘉奖、调岗，推动优胜劣汰和人尽其用最后取得实质性进展的目标。 用广义的观点衡量投入和产出。教育员工顾全大局，形成企业整体的氛围，树立企业良好的社会形象，个人的成功依附与企业团队的发展，企业团队的力量体现在员工的凝聚力上。必须用广义的目光看待投入与产出、局部与集体。局部的投入换来整体、长远的效益，眼前的投入预示着将来的节约和更大的收获。 建立良好的党群关系。可以通过党课、百日劳动竞赛、青年文明号及青年突击队等活动以及简报、宣传橱窗、广告、报刊、网络等宣传媒体，拓宽思想政治工作渠道，明形势、鼓干劲、树正气。切实改善员工的现场物质生活条件，加强员工的业余文体娱乐活动设施建设。 要不断改进组织和领导方法，培养业务骨干。班子建设是关键，利益平衡是基础，领导艺术是手段，培养人才是保证，岗位职责是前提，五环相扣，缺一不可。班子建设关键是成员间深入沟通，项目经理对事旗帜鲜明。矗立于利益相关的问题，要一视同仁。在公平竞争和多劳多得的基础上，必须赏罚分明，在利益分配上适当拦开差距。不断改进组织方法和领导艺术，形成真正的向心力。有意识的发现和培养业务骨干，敢于培养技术新生力量，鼓励出头、树标兵。培养一批业务、技术带头人，使企业蓬勃发展。岗位职责需要考虑的是“责、权、利、考”的清晰明确，又必须相互配合。 第三，资源配置。 垄断大型施工机械管理，提高其使用效率，一旦项目开工，就要从总体上提高施工机械的完好率和机械利用率。优化施工方案，合理调配施工机具在工程上的充分使用，避免机具待工增加成本开支。在分包管理上实行招投标，形式可采取灵活的方式，针对不同性质的工程和分包队伍，采用不同的分包方法，一般采取单包的原则。“包工包消耗”是简化管理流程，有效组织资源的可行方法。在分包队伍的使用上，用专业的队伍和人员承担其最擅长的工作是值得推荐的，充分发挥专业队伍的特长。 实行项目法施