管理学第五章目标与目标管理.ppt

第五章 目标与目标管理 目标的性质 目标体系的建立 目标管理及目标管理计划任务书 第一节 目标的性质 目标：个体、组织、群体和整个组织承诺在未来要达到的具体业绩，它提供了所有决策与计划的方向，并构成控制标准。 组织及组织内的每个部门、每个人都有自己的目标，这样组织内目标构成了一张网络。同时各种目标又具有一定时间跨度。这样组织的目标构成了一种时空体系 组织目标的类型和特点 总目标 战略目标 远期目标 部门目标 行动目标 近期目标 岗位目标 每一个成员的具体行动指南 爬山理论 从理论上而言，每一个人都能登上一定高度的事业山峰。 但事实上，登上顶峰的人是少数。 问题在于没有一个清楚正确的目标和没有坚持目标动摇。 一、目标的时空体系 组织目标的作用 目标就是方向。引导我们集中精力。 目标就是里程碑。使我们知道自己所处的位置，以及还有多远的路程。 目标就是推进剂。可以集腋成裘，逐步推进。 目标分清责任。明确对每位员工的期望。 目标催人奋进。使人们从日常工作的无聊中解脱出来。 制定合理的目标 目标描述符合SMART要求。 S： 明确的（Specific） M： 可衡量的（Measurable） A： 能达到的（Attainable） R： 相关的（Relevant） T： 有期限的（Time-bound） 目标表述要求——目标表述实例剖析 “实现利润最大化” “增加销售收入与销售量” “2008年增加15%的广告费支出” “成为行业研究开发领域的技术领先者” “成为行业中最盈利企业” 二、目标的多样性 组织内的管理工作是多种多样的，目标也是多种多样的。 宗旨太抽象，不能具体指导企业的日常运营，跨越时间长，不便于控制。 总目标：获得或保持有利的市场地位；开拓国际市场；获得一定的利润率或投资收益率；树立好的社会形象；开发一种足以建立竞争优势的特异能力等。 不同组织的总目标也会有差异：盈利性组织、学校、社会团体、慈善组织…… 组织的各部门也会有不同的目标： 销售部： 市场开发部： 技术部： 后勤部： 生产部： 客服部： 人力资源部： …… 目标的量化问题 为了便于管理，凡是可以量化的目标，应尽量给定可量化的目标，清晰、便于考核 有些部门的工作的核心在于发挥员工的智慧、积极性，不适合制定量化指标则不能勉强，如公共关系部、市场开发部、广告设计员等，一般行政管理岗位等 个人目标与组织目标的关系 组织的权力来源于接受，因此组织应该满足员工的需求 制定组织和部门目标时，要考虑使组织目标的实现时，员工个人也获得相应成长与报酬，即个人目标与组织目标一致。 三、目标的期限 战略目标期限长，可执行目标期限短。不同企业的战略目标期限也有很大差别。 决定目标规划期的主要因素： 环境变化的速度和幅度 产品的技术进步速度 产品生命周期 长期目标与短期目标的搭配 长期目标的主要作用： 为配置企业资源提供基础和标准； 建立统一的企业风气或环境； 通过统一、集中的表述，使员工认识企业的目的和发展方向； 推车理论：作为推车者的员工如果看不到远处的目标，当他已不仅仅满足金钱的激励时，他会失去推车的动力； 有助于将目标转变为明晰的组织结构； 有助于企业树立良好的外部形象 短期目标的主要作用是起到一个阶梯或里程碑的作用，所以必须是可以度量、容易考核的。 第二节 目标体系的建立 目标体系的建立是将战略展望和前进方向转化为具体业绩标准，从而使公司的进展有一个可以测度的标准。 应积极、大胆，有利于促进员工潜在能力的发挥，但是也要考虑实现的可能性，不能脱离实际。关于目标的张力： 威廉·詹姆斯：自信=K·成就/目标 一、目标体系类型：与财务业绩有关的标准和与战略业绩有关的标准 注1：经济附加值（EVA）=营业利润-所得税-债务成本-权益成本提留，即公司经营成果高于公司债务成本和权益资本的那部分利润。 注2：市场附加值（MVA）=公司当前股票价格*在外股票数-股东权益，即公司升值后的总价值高于股东实际投入公司的总资本的那部分价值。 二、战略目标体系和财务目标体系的建立  1．战略目标体系和财务目标体系谁先谁后 2．目标的确定 目标水平确定：应该定在什么高度？ 目标制定过程的风格：谁说了算 ？ 执行性目标应具备明晰、定量、可考核的特点。目标一般参数数量、质量、成本、时间的关系为： C＝f（Q，T，P） 数量（Quantity）、质量（Performance）、 成本（Cost）、时间（Time）。 目标应建立在合适的假设前提上：自己的资源与能力 ，对手、顾客、 MBO有效的原因  MBO为各