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绩效辅导 绩效沟通贯穿始终 沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。 贵在坚持 有可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然帮助下属改进业绩应是现代管理者的一种修养，一种职业道德。当然它更是一种责任，一个优秀的经理首先是一个负责任的人。所以，贵在坚持。 绩效辅导 绩效辅导 数据收集 数据收集原则 合理，以绩效为核心 要有代表性 绩效辅导 数据收集方法 通过正式或非正式沟通收集 观察 抽查 关键事件记录 （例如：员工奖励、惩罚记录） 相关人员提供数据（例如：财务数据、员工考勤记录、培训记录、协作与配合满意度投诉率） 绩效辅导 　需要强调的一点： 　数据收集和记录绝不是给员工记黑帐，更不是为了秋后算帐。因此管理者在对员工出现的失误或绩效差的事实进行记录的同时，一定要及时指出员工的不足，帮助他及时改正，避免在同一考核期内犯同样的错误。 绩效辅导 绩效考核 绩效考核的概念 管理者依据绩效计划阶段确立的工作标准和辅导阶段收集的数据对员工在考核期内的绩效表现进行评价。 绩效考核 绩效考核中的误区和解决方法 平均趋势（聚中趋势）：指考核者不愿或无法明确区分被考核者之间的实质差异。 改进方法：强制分布法，制定明确的绩效目标，加强过程监督与数据收集。 晕轮效应：指考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到被考核者以往工作业绩的影响。 改进方法：加强过程监督与数据收集。 绩效考核 极端倾向：指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽，就是评定太严 改进办法：统一标准，唯一考核者，考核比例分布与团队业绩挂钩，强制比例法。 不适合替代：指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代。 改进方法：制定明确的绩效目标和考核标准，加强数据收集。 近期影响：指考核者在评估过程中受被考核者近期工作表现的左右，考核前的表现影响考核结果。 改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录。 绩效考核 绩效评价的方法 汇总检查员工的相关绩效数据，检查的目的是为了保证数据的质量； 对照确定的绩效目标及考核标准进行考核； 绩效考核 计划内工作完成率的考评方法 权值因子判断表法 通过不同行为之间的配对比较，得出各工作的重要程度。 具体方法为：将各工作进行比较，采用四分值，非常重要的为4分，比较重要的为3分，同样重要的为2分，不太重要的为1分，很不重要的为0分。 绩效考核 权值因子判断表示例 工作1 工作2 工作3 工作4 工作5 工作6 1 工作1 1 X 4 4 3 3 2 16 2 工作2 0 X 3 2 4 3 12 3 工作3 0 1 X 1 2 2 6 4 工作4 1 2 3 X 3 3 12 5 工作5 1 0 2 1 X 2 6 6 工作6 2 1 2 1 2 X 8 评分值 工作内容 工作内容 序号 绩效面谈 绩效面谈的概念 考核之后，管理者与员工就绩效达成情况进行沟通，指出其不足并提出绩效改进计划的面谈沟通 绩效面谈的地位 提升员工绩效水平，提升组织绩效水平 绩效面谈 绩效面谈的目的 使员工也参与到绩效评价中，提高了员工对绩效管理制度的满意度 使员工清楚管理者对自己工作绩效的看法，明白有哪些方面需要改进 绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式 。 绩效面谈 绩效面谈的步骤 面谈准备 时间与地点准备和安排 相关数据和分析的准备 绩效面谈 创造一个融洽的沟通氛围 首先肯定工作成绩 让员工多讲话 对事不对人 以寻找问题产生原因，寻求解决办法为目的 避免对抗与冲突的出现 绩效面谈 与员工进行绩效面谈时，建议多使用以下言词： 多说：请你xxxxx，你讲的有道理。上个月你在xxx 方面做的不错。我理解你，如果是我，可能也会这 么做的。让我们想想，有没有更好的方法呢？这样 做，会不会更好一点呢？我相信你一定可以取得 更好的成绩的。 绩效面谈 确定绩效改进计划 面谈的一个重要内容就是确定下阶段改进重点和改进计划 小 结 绩效管理的特点 核心思想在于不断提升组织和员工的绩效； 绩效管理是一个持续沟通的过程； 1、事前绩效规划沟通； 2、事中绩效辅导沟通； 3、事后绩效面谈沟通； 不仅仅是结果评价，更强调过程把控； 强调各级管理者的参与和管理责任； 改变是痛苦的，但改变是必须的，成功需要我们咬紧牙关不断的坚持和探索！ 谢谢各位！ * * 绩效管理培训 —— 绩效辅导、绩效考核与绩效面谈 人力资源部编制 2012年11月10日 常用的几种绩效考核工具 MBO KPI BSC 公司战略 总经