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项目管理 项目实施工作流程 《项目实施服务请求单》 实施项目的建立 项目实施申请 销售部客户经理与客户签订合同之后，根据实施与运维确定的项目交接条件，填写《项目实施服务申请表》，与《用户确认单》一起交与实施部部门经理。 参与部门：财务商务部：《用户确认单》 销售部：《项目实施服务请求单》 项目评估及工作交接 实施经理接到销售部传来的《项目实施服务申请表》,实施经理确认项目实施后，并进行项目的立项。 实施经理组织项目经理与销售部客户经理、售前顾问进行沟通及质量记录增进项目的了解，对项目客户进行“系数”的评估完，同时完成项目的交接。 实施经理、项目经理确定用友方项目实施组成员，完成项目有效工作日的确定，填制《派工单》。 实施经理在集团项目工作室中录入项目信息。 主要任务：召开项目交接会；评估项目风险；确定项目经理及项目组成员。 参与部门：销售部、售前部、实施部：《项目交接记录单》 实施部：《派工单》 实施经理：在项目工作室中录入项目信息。 项目实施过程 项目规划阶段 由财务部根据应收帐款管理办法，合同约定付款条件，通知实施部门项目启动条件成熟。 项目经理组织项目组到客户方，与客户进行第一次接触，协调项目启动的相关事项，完成项目准备工作。 项目经理到客户方召开项目启动会议，确定客户方项目经理及成员名单，并确定双方项目人员职责及软件实施环境。提交《项目启动会议记录》、《双方项目组成员名单》 双方项目经理确定《项目实施主计划》（即项目实施进程表）。 参与部门：财务部：付款条件满足的通知（根据应收帐款管理办法，电话通知或书面通知） 实施部：《项目启动会议纪要》《双方项目组成员名单》《项目实施主计划》 蓝图设计阶段 项目实施顾问按主计划安装调试产品，包括服务器端、客户端系统的安装和调试，提交《产品安装确认报告》 项目实施顾问制定《培训标准计划》对客户项目组成员进行产品功能，标准应用流程，软件环境系统管理的培训，并记录考核结果记录在《培训总结报告》中。 项目实施顾问制定《需求调研计划》，对企业的组织结构、业务内容及其处理流程（包括业务单据和主数据）进行详细的调研，提交《需求调研报告》；根据“需求调研报告”所采集的资料，设计初步业务解决方案。 双方项目经理确定《项目实施方案》。 系统建设阶段 项目实施顾问参照“项目实施方案”及客户实际业务需求指导用户建立系统数据。 项目实施顾问组织客户按“项目实施方案”中的业务流程进行测试，制定《测试计划》，在测试数据的过程中同时进行软件详细功能及“解决方案”的现场培训，并解决测试中的问题最终提交《测试报告》。 项目实施顾问制定《静态数据准备计划》，计划中必须明确规定数据转换责任人、转换方式、时间 ，指导客户按时、按计划、保证质量完成静态数据准备工作。 项目实施顾问按“静态数据准备计划”中所安排的时间人员内容进行指导转换，静态数据完成转换后，由双方项目经理验证，确定《静态数据确认书》。为下阶段数据的上线做好基础准备工作。 项目实施顾问指导客户完成“最终用户操作手册的编制”，编制完成后提交《用户标准操作手册》 系统切换阶段 项目实施顾问协助客户建立正确可行的系统权限配置，提交《操作权限规范表》。 项目实施顾问制定《系统切换计划》，并指导最终用户录入动态数据，动态数据录入效验正确之后，提交《系统切换报告》，项目进入日常上线运行。 项目验收、成果评估 系统上线后，项目组成员为用户提供现场、电话等方式的应用支持服务。 项目上线正常运行后，双方项目组成员召项目总结会议，签订《项目验收报告》 项目验收后，由项目经理责任向客户服务部片区主管进行项目交接，提交《项目交接记录单》 项目经理填写《项目评审表》交项目评审小组对项目实施成果进行内部评审，评审小组的评审结果直接影响项目组成员KPI考核。 注：“项目评审表”见附件 项目评审规则依照项目评审制度； 项目管理 项目实施过程控制 包括三个方面： 资源管理 以“团队”（这里说的团队包括：部门、项目组、实施项目组）为中心，项目组成员分工协作，充分发挥“群狼”精神。 项目经理负责制。项目经理管理项目团队，协调项目资源，进行项目控制；指定项目实施组成员，根据“项目评估表”中项目的特点，选择合适的实施人员，组成项目团队，根据团队成员的特点、优势进行分工协作。 项目文档管理 常规文档管理：项目实施控制文档详见“用友实施方法论3.0”标准文档管理。 项目必要文档： 项目建立阶段：“项目实施服务申请表” 项目实施阶段：“项目启动会议纪要”、“项目实施主计划”、“双方项目组成员名单”、“项目解决方案” 实施阶段控制文档：“产品安装确认报告”、“调研报告”、“系统测试报告”、“系统切换报告”、“项目培训总结报告”、“项目状态报告”、“项目验收报告”、“项目成果评估