【精选】民营企业与职业经理人,为什么“相爱的人”不能在一起.docVIP

企业与经理人，为什么“相爱的人”不能在一起 职业经理人与老板之间的恩怨几乎是司空见惯，但有多少老板与职业经理人明白，双方到底该如何进行合作、定位呢？其实职业经理人与老板都不明白需要认识与统一的观念。我想以自己的浅识，对职业经理人与老板之间的合作发表浅论，并真诚告诫我们的职业营销人：请珍惜为自己流的汗与泪，有怨无悔也是人生一种美；真诚告诫民营企业的老板：请珍惜那些曾经有缘和你合作的、为你的企业服务的人们与岁月。 　　一、民营企业要反思企业需要的到底是“打手”还是“管家” 　　多数民营企业在引进职业经理人的时候，更多的是看重这个人来了能完成呢多少销售指标，能尽少的花费多少费用指标，即花最少的钱办最好的销售业绩。如果只谈指标的完成，那么企业只是需要一个“打手”，“打手”只考虑的是“冲”与“打”，而且“打赢”的把握是在企业各方面的条件与资源到位的情况下才能实现的，没有企业到位的各种软硬件支撑，光靠打手一直冲啊冲，到后来冲的越猛，伤亡的越大，这也是很多企业只重视指标，不重视其他的惨重教训，企业发展更多需要的是“管家”。 　　二、民营企业系统的解决发展经营在前，单纯的解决困难在后 　　首先，一个企业的运营是一个系统的工程，企业的内部核心资源优势的建立，才是保障企业发展的根本动力。企业核心竞争力的提升、企业营销目标的如期实现，单靠一个销售部门的努力是远远不够的，它需要“兄弟部门”的配合与努力，需要产品的准确定位、前期市场的投入，没有生产部产品质量把关，市场会付出几倍几十倍的滞销、退货等代价；没有全公司的成本观念控制，产品的定价与利润的实现“天方夜谭”，没有好的企业文化氛围与环境，就无法保证员工队伍的稳定， 所以民营企业应该学习《从优秀到卓越里的》倡导观点：将杰出的人才留住并用于天池良机，以图发展，而不是单纯解决困难。 再则，卖不出去产品别一味怪怨销售。多数企业的老板与员工把企业效益不佳的原因怪怨到销售部门，认为是销售无能，实际上很多企业的销售不佳的大多数原因是由于企业自身的不足而造成的，比如我原来服务的C公司关于产品的定价，财务部门是从利润角度定价，销售部门是从市场与竞争品牌价格方面定价，双方的分歧结果是销售系统向财务部门妥协，结果经过一段市场实践后确实价格有问题，所以财务后来虽然妥协了，但是销售系统的降价后二次开发客户还是失败，于是全公司把责任又都加在了销售无能上，实际上，销售系统的是很冤的----- 因为客户已经对公司的价格经常改动已经产生了怀疑，有所顾虑，必然影响开发，而这个代价是无形却又惨重的。 　　所以，企业应该考虑除了引进职业经理人的不足与销售系统的不足外，我们的企业其他方面还存在那些不足，是战略有误？战术有误？产品力薄弱？前期是市场投入预算不足？招商策略的不足，老板的观念陈旧？招商策略的失误？ 　　企业单纯依靠引进职业经理人一味定位期望去解决一时的困难只是治“表”不治“本”。 对民营企业来说，系统的解决发展经营在前，单纯的解决困难在后。 　　三、民营企业战略确定在前，战术确定在后 　　在战略没有确定之前，任何战术都无所谓好坏，就像一艘盲目航行的船，任何风向对它来说都是逆风，战略是企业清晰的、从实际角度出发的目标，有阶段的、短期的、长期的，但一定是企业的方向，没有战略的企业，就没有方向，就像红军为什么长征一样。方向不明确，所有的努力都是“雾里看花”，虽然很多企业说我有战略，但多数企业的战略连老板自己也不清楚，比如，我去的C公司说一年要销售一个亿，你来了就有了希望了，我问他从10万到一年内完成一个亿需要什么条件与可以完成的理由，老板自己也说不清楚，所以好多企业的战略不叫战略，是想法。高建华老师说：民营企业在方向、目标、战略、战术、监控方面一般是不清楚，是对经理人的不公平，没有营销战略或者战略不清楚的企业，职业经理人最好不要去，意义即在如此。 　　四、民营企业需要吸取面子的教训与突破自我意识的局限 　　中国的民营企业的老板面子特别重，老板感性判断的比较多，理性的对市场与实际分析的少，但在决策方面往往爱把自己的观念强加给职业经理人，把很多引进的人变成了单纯“执行者”的角色，有时职业经理人提出的思维与观念，老板由于自身对营销系统知识的缺乏而犹豫不决，很多老板对政府与人际交往是强项，对营销的系统知识非常匮乏），老板的顾虑使总监的建议一时难以接受，所以最后的沟通也因为很多对专业知识的差异而非常艰难，所以职业经理人经常为计划不能如期进行而郁闷和发脾气，时间长了，老板也对引进的职业经理人业绩作的一般而失去了信心，只依感性判断能力不行而分道扬镳，所以，职业经理人在企业里的存在时间多则两年，少则几个月，原因即在此。　 　　五、民营企业的观念革新远比生产技术的革新更重要 　　成功的企业必有成功之道，失败的企业必有失败之因，成