商业银行资产负债分析.pptVIP

第二章：商业银行资产负债管理理论 案例分析：拥有真正的竞争力 美国花旗银行（Citibank）距今已有190年历史，可谓是华尔街上最古老的商业银行之一，在成立之初，它的注册资本为200万美元，实收资本仅80万美元；然而，如今已发展成为世界上最大的全能金融集团——花旗集团（Citigroup）。2000年，花旗集团资产规模已达9022亿美元，一级资本545亿美元，被 2001年《银行家》杂志列为2001年全球1000 家大银行的第一位。2001年4月，美国《福布斯》杂志公布了全美500强企业，花旗集团取代通用公司，登上了2000年全美500强榜首。2001年7月30日出版的美国《商业周刊》首次推出了全球最有价值的100个品牌排行榜，花旗银行被列为金融行业第一位。 综观花旗银行的发展历程，其超前的全球化营销战略是花旗领先于其它银行的一个重要因素，花旗在世界各地广设分支机构，建立起了庞大的金融营销网络，这一网络被认为是花旗在国际金融界惟一拥有的真正具有竞争力的优势所在。????花旗银行海外银行业务的出现最早可以追溯到1897年。20世纪60年代以来，花旗的海外贷款、存 款和利润增长率指标等均超过其国内业务。此后 经过里斯顿（Wriston）对花旗的“体制再造”改革后，到 1984年花旗银行的海外分行已增加到231家。1983年，花旗银行在历经 30多年之后 第三次回到中国，其北京、上海代表处和深圳分行相继开业。????花旗银行市场战略的另一个特点是，即使所在国家出现了经济衰退甚至是经济危机，也决不轻易撤出，而是从危机中努力寻找商机。例如在发生金融危机的印尼，当许多外资银行纷纷撤离的时候，花旗银行却反其道而行之，追加投资开设新的分支机构，结果自身不但未受损失，并且业务量和利润都有了大幅的提高；同时还赢得了当地政府和民众的信任。  花旗银行在亚太地区的海外发展因受各国各地区政府的政策限制和当地经济发展及开放度的差异影响而有较大不同。传统上多数国家都对金融市场进入进行限制，还有的国家则对进入市场后的实际经营活动进行限制。尽管如此，花旗的决策者们似乎从未放弃过在这一地区进行业务扩张的努力，其主要策略之一是市场抢先战略，即一旦有机会，就会抢在其它竞争者之前首先进入该市场，并迅速进行业务 扩张。例如，在韩国、马来西亚、越南等国花旗银行都是抢先进入者。抢先战略通过积极分设经营机构、不断扩展业务领域等手段，不仅能够迅速占领市场、扩大企业影响，同时还能对后进入竞争者制造进入障碍，从而确保竞争优势。 花旗银行的市场开发战略还针对不同国家发展阶段的不同而有所区别。如对越南这样的不发达市场地区，主要业务方向是为美国跨国公司和当地企业提供现金管理、短期融资和外汇交易服务（在越南，每一家企业都必须在两个不同的银行分别设立本币账户和美元账户）。对于印度等国家，则还开办银团贷款、项目融资以及债券和零售业务。而在经济发展迅速的国家如马来西亚。新加坡，则提供更为复杂的证券业务、金融衍生品等项目的服务。至于像日本这样的处于成熟阶段的国家，花旗银行提供的服务就更全面了，举凡金融、信托、证券、租赁、期货，几乎无所不有。  ?花旗银行在其稳健和安全经营的基础上，作为市场拓展的微观组成部分，还精心制定其客户发展战略，并且取得显著成效。例如，长期以来，由于日本的主银行体制和银企相互持股政策，使得日本企业非常忠实于本国银行，大多数外国银行在日本的经营都比较困难，然而花旗银行却成功地在日本市场上占有一席之地。特别是近年来，一些日本银行因不良资产增加出现经营亏损甚至倒闭，使得有更多的客户基于安全考虑纷纷投向了可信度高、安全性强的花旗银行的怀抱。 花旗的客户战略首先是对客户群进行细分，在公司业务方面，采取特别服务的市场体制，专门设立全球关联银行（Globe Relationship Banking）业务部门，为全球跨国公司及其子公司提供各种商务结算服务。如在其选定的享受特别服务的220家大公司中，有三分之一的企业来自亚太地区的日、韩等国。在零售业务方面，花旗银行把目标瞄准了亚洲新兴的中产阶级，认为随着他们财富的增加，他们对个人金融服务的需求也在增加。例如在台湾，花旗把具有较高收入的中层管理人员作为自己的特殊顾客，为他们提供支票账户、周转卡、晚餐卡以及特别服务花旗金卡等一揽子金融服务。  此外，花旗银行还采取客户服务差别化战略，依据客户收入、消费习惯的不同，提供各种不同的服务组合。同时，还积极发展多品种交易客户，不仅为其提供存贷款、信用卡、消费贷款服务，还提供投资信托、年金以及保险类金融商品的综合服务。 为了争取更多的客户，花旗的营销手段层出不穷，除了积极利用广告媒体和各种宣传资料外，还注重市场调查和信息的搜集工作。例如在印度，花旗的工作人员通过查阅电话号簿把信用卡发放