打开顾问咨询的N个死结.pptVIP

打开顾问的咨询死结 一些曾引进过管理咨询服务的企业在盘点咨询项目时常抱怨管理咨询公司没有为其解决实际问题，甚至认为其提供的解决方案缺乏可操作性而将之束之高阁。 　　有调查显示76%的企业对咨询公司的服务存在质疑，怀疑他们是否真有能力帮助自己解决实际问题，而且有不少企业对他们的服务质量表示不满甚至反感。可见，管理咨询死结不是个案，而是具有普遍性。 咨询目标问题。很多企业在引进管理咨询时并没有明确的目标，需通过管理咨询公司为自己寻找问题症结。这样，企业常处于被动状态，但当管理咨询公司提出自己的解决思路与措施时，企业对其诊断结论与措施又不满，甚至担心自己失去对咨询项目管理的控制力。 　　有时企业内部为解决权力分配、利益再分配、上市融资、人力资源、薪酬体系等问题，也借助第三方(管理咨询)去实现。尤其面对企业政治问题时，管理咨询常成为其“牺牲品”。管理咨询公司要实现这个目标非常棘手。 可实现性问题。企业的目标很夸张，超越或脱离了现实，譬如要使企业在某方面达到国际先进水平，或者使某个流程比原来提速10倍，这种目标咨询公司无论多努力都不可能达到；有些目标听起来合理，但根据企业现有的资源条件不可能实现。 咨询定位问题。国内习惯把管理咨询公司与客户(企业)之间的关系比喻成医生和病人的关系。因此在管理咨询过程中，企业常像病人一样被动地接受管理咨询公司的服务，这就很容易影响咨询服务的实际“落地率”。 　　有的企业甚至认为，引进了管理咨询服务，自己就可以不像过去那样去操心。这是企业患的对管理咨询公司的依赖症，是异常危险的。管理咨询公司或许有其专长，但也没有能力做得面面俱到。事实上根本就不存在包治百病的咨询服务。 　　由于企业主体意识不够，战略执行力欠佳，自我调整能力有限，加上渠道商不自觉地配合，导致咨询方案的执行力严重弱化。 咨询效果期望值问题。企业引进管理咨询时往往对其期望值非常高，当效果没达到预期时，抱怨也就出来了。两者各自站在不同角度，企业比较现实，管理咨询公司比较理想。对企业而言，经济问题是次要的，主要是理念方向能不能实现。这可能因为双方预先没有确定好咨询项目范围；也可能因为管理咨询公司为迁就企业而超越合同范围服务，无形中导致企业内部出现新的矛盾和问题；还可能是因为企业不懂得怎样运用管理咨询服务而出现认知落差。这时，双方权责利划分清楚就显得尤为重要。 恶性竞争问题。公开竞标是一种比较科学的市场运作手段，但运用不当同样可能导致市场恶性竞争。本来，企业招标采购管理咨询服务的真正目的是“择优录用”，以咨询价值为导向，但实际中可能使参与竞标的管理咨询公司偏离了这个宗旨，导致管理咨询服务质量不尽人意，最终合作双方矛盾重重。 效果评估问题。企业和管理咨询公司常因对咨询效果的评估意见不一而出现激烈矛盾。企业坚持咨询效果第一是没问题的；反过来，管理咨询公司也渴望自己能成为“英雄”，为客户创造更大的价值。但由于没有统一认可的效果评估标准，所以双方常因此而引发矛盾，管理咨询公司认为成功的地方，企业却不见得认可。 咨询效果很难量化，因为其质量有时一时也难以看见，因此即使有认可的第三方去评估也很难作出决断。但建立科学的咨询效果评估标准体系是必要的，也是迫切的，而且可能是解决上述矛盾的主要途径。 咨询能力问题。随着企业的日益成熟和服务需求标准的渐趋看涨，管理咨询公司也面临自身咨询能力的不足。目前，管理咨询队伍主要来自从国内或外资大型企业中离任的高级职业经理人员、高校老师、媒体从业者以及工商管理专业毕业的有关人员。他们的从业经验有限，而且主要涉足管理实践的某些领域，甚至只有一技之长，所以在为企业提供咨询服务时，企业的实际需求常常会超过他们的专业能力范围，因此无奈之下他们只能现学现卖。