目标绩效徐沁.pptVIP

* * * * * * * * 绩效面谈的结果 绩效面谈之后，员工应能够： 了解他们为什么超过、达到或没能达到他们的期望绩效 认识到如果全力以赴，在各方面达到一个人的期望绩效并不难 不会对全面的、正在进行的辅导和准备感到意外 对他们的造诣感到骄傲，对提高他们需改进的方面有愿望要求 制定下一步的改善计划和优化方案并迫不及待的去执行 绩效面谈之后，管理者应能够： 更加清晰的了解下属的能力、素质和对团队、目标的态度 发现原来对一些员工的主观认识是有错误的，发掘人才 认识到有些问题竟然是自己管理中的失误导致产生的，汗流浃背 了解到自身的管理角色，发现到自己的管理局限和短板、提升空间 制定下一步的改善计划和优化方案并迫不及待的去执行，甚至在更高的 层面上实施管理改进。 彼此以坦诚的态度沟通，齐心协力地解决问题，以达到企业与员工，上级和下属一举多赢的目的 制定绩效改善计划 绩效考核不应该是 ... 政治压力 猜谜 一种对抗 最终判决 哪些因素会影响考核公正性 单一标准 经常以单一或少数的标准对员工进行考核，会使员工产生极端行为。 相似错误 对于评估人员来讲，将那些与自己差不多或有相同爱好、情趣的员工评估得较高，这是评估人员的一种倾向. 12345 1 2 3 4 5 考核中您会犯以下错误： “总是那样，老一套”的倾向 也被称为“晕轮”效果, 这是根据对员工某一个或几个方面的性格特点形成的模糊印象来评估员工肯定是什么样的一种倾向。 近因效应，也俗称接近误差 对于评估人员来讲，往往只记住了被考核者近期的工作表现，而忽视了其长期的贡献，如果有一些较为深刻的事件发生也会促成评估者的判断. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 对比错误 当评估人员对员工进行评估时，总是将他们与其他员工进行对比，而不是将这些员工自己的实际绩效水平与他们自己的目标和期望的绩效水平进行比较，这是评估人员的一种倾向. 中心倾向错误 评估员工时比较保守，避免将他们评估在尺度的两端，既使他们的绩效的确分布在两端的水平上，这是评估人员的一种倾向。这或者是因为缺乏自信和决断力，或者是认为多于两端的评估会挫伤员工的积极性和绩效水平。 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 过分宽容或过分挑剔（标准误差） 有些评估人员过分宽容而另外一些却过分挑剔的倾向. 从众心理 人云亦云，没有独立的判断 50分 张三这个人一贯。。。 个人定式偏见 推理错误 因为张三的学历高，所以张三的素质就必然高，所以张三可以担任管理者. 慈悲心理 没功劳有苦劳、没苦劳有疲劳 你说他不行，我看还不错。。。 逆反心理 如何避免考核中不公正性 1、运用多种标准 2、使用多个评估者 3、培训评估者 4、设计《职务说明书》或《作业指导书》 5、设定《目标管理卡》或《KPI指标》 6、个人业绩总结报告 7、主管提出表现事实 8、双向沟通 9、重视客观数据 10、二级考核 11、个人签署意见 12、允许投拆 小 结 1、绩效考核是管理者面对员工最好的沟通路径，通过绩效的沟通，往往得到的不仅仅是绩效，还有更多！ 2、绩效考核面谈是重中之重，管理者的压力也在于此，而大家的成长也在于此 3、绩效考核不可能让所有的人都公平，关键在于是否是组织得到了提升，人员得到了成长。 4、考核的人会犯错，因为你是人，不是神！！ 5、考核者与被考核者在绩效方面的成功首先在于沟通的成功。 被称为世界第一CEO的杰克?韦尔奇说： 管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通。 交流内容 第一部分　绩效考核是企业绩效提升的必备工作环节 绩效管理体系的定义 绩效考核的目的、意义与操作原则 绩效考核的操作与组织保障 第二部分 绩效考核的推动与结果运用 绩效管理需要的必备管理技能 绩效考核在人力资源管理中的推动与运用 绩效考核在人力资源管理中的推动与运用 绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织获取竞争优势。 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 -------有效的管理者，并非为工作而工作， 而是为成果而工作； -------组织期望于我的是什么？ -------我对于组织能贡献的是什么？ 1、人是为了目标和成果而工作： -------组织目标是什么？ -------为了实现这个目标我必须做什么？ 3、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组织目标所做的贡献。 2、组织成员必须了解： -------公司的战略在调整，组织的目