中国人民财产保险股份有限公司运营模式.doc

中国人民财产保险股份有限公司运营模式 三、人保财险运营模式现状分析 人保财险作为我国最大的保险公司，其营业网点众多、覆盖城乡，业务种类 齐全，这为人保财险带来了其他保险公司无法比拟的优势，凭借这一优势，人保 财险的保费规模领先于其他保险公司。但是，由于总——省——地——县的四级 架构，导致公司的固定运营成本高，结构性成本难以下降，管理链条长，市场反 映不灵敏，尤其在公司保费突破千亿大关之际，原有的运营模式已成为制约公司 进一步腾飞的一个重要因素。通过对人保财险经营管理现状的分析，找出影响公 司运营效率的关键因素，为公司的战略规划提供支撑。 (一）人保财险公司简介 中国人民财产保险股份有限公司（PICCPC，简称“中国人保财险”，下同） 是经国务院同意、中国保监会批准，于2003年7月由中国人民保险集团公司发 起设立的、目前中国内地最大的非寿险公司，注册资本122.5598亿元。其前身 是1949年10月20日经中国人民银行报政务院财经委员会批准成立的中国人民 保险公司。 中国人保财险是“世界500强”企业中国人民保险集团股份有限公司（PICC) 旗下标志性主业。2003年11月6日，公司在香港联交所成功挂牌上市，成为中 国内地大型国有金融企业海外上市“第一股”。2008年，公司保费收入突破1000 亿元，成为国内第一家年度保费突破千亿元大关的非寿险公司，进入全球非寿险 业务前十强。2011年，中国人保财险在全球可比上市非寿险公司中排名攀升至 第七位，亚洲排名稳居第一。公司的车险保费收入突破1000亿元，成为国内非 寿险企业首个年保费收入超千亿的单一险种；江苏、广东、河北分公司年度保费 收入突破100亿元，成为中国非寿险业省级分公司首批百亿军团。 中国人保财险自成立以来采用的主要经营模式： 1、大而全、小而全的传统运营模式 2003年股改上市前，中国人保财险主要采用大而全、小而全的传统运营模 式，即核保、核赔、客户服务、财务管理、IT系统等后援支持性职能和资源分 散在分公司、中心支公司甚至营销服务部等各级分支机构。 这一传统运营模式主要存在以下问题：一是重复投入，缺乏规模经济。由于 后援支持性职能和资源分散，任何一家分支机构都是“大而全”、“小而全”，每 个分支机构都有后台运营，保险企业在各地的资源和专业技能不能共享，重复建 设严重，前期投人大，无法实现规模经济效益。二是各自为政，缺乏整体一致。 各分支机构在运营和管理上具有较大的自主权，过分强调自身差异性，存在无法 严格执行总公司制定的运营制度和业务流程的现象，公司运营和服务标准在各地 和各业务条线之间存在较大差异。三是数据零散，缺乏数据整体效应。由于分散 在各地的客户数据缺乏分类、挖掘和整合，保险企业难于发现最有价值的客户和 综合评估客户的全部风险，并为其提供全面保险解决方案，不利于向“客户资产 管理”的现代保险企业方向转型，客户拓展成本高。四是管理分散，蕴含较大经 营风险。由于分支机构往往以业务规模和销售业绩为导向，容易对核保、核赔、 财务管理等后援支持性部门施加影响，忽视总公司规章制度，蕴含着巨大的经营 风险。 2、基于流水线的运营模式 2003年公司股改上市后，基本建成了以“三个中心”为主导的运营模式。 承保中心、理赔中心、财务中心等“三个中心”，分别对应承保、理赔、财务三 个方面，业务审核人员和权限从最基层的支公司、营销服务部集中到地市分公司， 打破了原有的“大而全”、“小而全”的运营模式。 “三个中心”运营模式基于流水线作业的管理思想，通过制定规章制度、操 作规范和服务内容，对相关员工进行统一规范的训练，推动公司按照统一的模式 为顾客提供标准化、程序化的服务，提高工作效率和客户满意度，具有低成本、 高效率的优势。与此同时，这一模式实现了在同城范围内的查勘定损集中、核保 核赔集中、信息数据集中以及财务集中，使内控制度得以完善，上级对下级的管 控力得以提高，公司整体性得以增强，内耗竞争和合规风险得以降低。 但是，该模式由于运行相对僵化，三条流水线对利润各不负责，导致了承保 和理赔的割裂，进而影响到风险评估、客户选择和利润掌控；从流程来看，由于 权限设置更细，流水线上的控制点增加，报批事项增多，导致流程增长，管理人 员和固定成本大幅增加，而承保速度、理赔速度、客户服务响应速度变慢。这一 模式是公司股改上市后，基于提升控制力的阶段性产物，已经成功完成了其历史 使命。 3、基于产品线的运营模式 基于产品线的运营模式，就是按照主要险种铺设组织架构，分险种进行业务 的管理，如设置车辆保险部、财产保险部、责任信用保险部、意外健康保险部等 等，由各条产品线部门负责该险种业务的营销、核保、理赔和服务，实现“一条 龙”的直通式管理。 按产品线设置部门，每条产品线都包含了整个流程，由于产品