曾昭霞-要做饰品行业坏孩子.docVIP

曾昭霞:要做饰品行业坏孩子 　　对速度极致追逐，对服务不尽苛求，在旁人眼里，千千氏就像一个狂热的疯子，但完美往往源于这份偏执。 在国内企业家里，敢于自称二百五的，除了360董事长周鸿?，恐怕就是千千氏董事长曾昭霞了。当记者笑着问他，“听说大家都说你是个疯子，是真的么？”曾昭霞不仅不恼，反而笑得无比开心，“不仅是个疯子，而且还是个神经玻”。 奔跑的搅局者 千千氏的确有些疯狂，这个成立不过五六年的公司，却开创了快造型这一细分市场，并创造了一连串不可思议的数据。一天内可以8店齐开、16店齐开、50店齐开，每月新开门店近百家。2013年，门店单笔最高销售5万元，单店月销售数十万，全国店均业绩增长110%，全国终端零售总额超过5个亿。 曾昭霞也确实如“神经脖一般让人捉摸不透，他在两个月挖来了20多个来自上市公司、跨国公司的高管，却把他们全部赶到一线市场上去。为了招待20余位核心客户，提供了豪华游艇出海、悍马出行、保时捷开道的奢华待遇，两天耗资近百万元。 这个“疯子”企业家公开表态，“千千氏要树敌，做个行业的坏孩子。”但千千氏的坏，并不是要搞恶意竞争，而是体现在对行业的创新与颠覆上。 千千氏不是单纯卖发饰、化妆品、彩妆，而是“一次消费、长期免费化妆盘发”的服务。顾客买的不是某款发夹，而是漂亮的发型，以及由此带来的好心情。将最核心的服务免费，不仅能吸引顾客，快速打开市场，更能长期留住顾客。 在免费时代，这招似乎并不新鲜，但千千氏更进一步，做成了行业的坏孩子。哪怕顾客带着别人的产品来，也免费为她提供服务。在同业的门店里，往往是买口红就只提供口红造型，买眼影就只提供眼影服务，但在千千氏，顾客哪怕只买一件产品，也能享受全套造型服务，顾客纷至沓来。 不过这依然是一个相对容易复制的模式，中国有太多发饰产品企业，他们随时可以转身杀入这一市常目前拥有门店数最多的流行美，同样是以免费服务为核心。强敌环伺，快，抢跑、超跑、领跑成了千千氏的唯一选择。 千千氏的门店大多不过十来平米，初期投入少，启动费用低，因此，才有了50店齐开、每月新开门店近百家的恐怖数据。千千氏选择的地段也并非常人眼中的旺铺――核心区域、繁华地段，而是把店开在了社区附近。除了相对成本更低，还能靠近顾客、就近消费。 但这还不足以体现千千氏的疯狂，真正让人吃惊的是，在湖南怀化这样一个小县城里，千千氏在几个月内开出了60多家门店，最近的两家门店相距不过仅50米，顾客“走错路”都能走进千千氏。 这么小的县城能不能容纳这么多店，业绩会不会很好，能不能持续，曾昭霞担心过这个问题，甚至许多加盟商也都反对。但怀化的试点效果让所有人都大吃一惊，一个左边是农贸市尝右边是药店，门前还摆着卖菜地摊的新开门店，一个带动师领着四个新手当天就交出了28080元的成绩单。 这样的模式很快复制到重庆巴南、四川南充、陕西延安。“自杀式”的密集开店不仅没有降低门店的销售业绩，反而由于实现了资源集中，在核心区域产生了引爆效果。在西南、华中、华东地区，千千氏的门店已如雨后春笋般林立。曾昭霞的雄心显然不止于此，他将2014年称为北伐南拓、挥师关中、全面开花的一年，速度，依然是他的核心武器。 让炮声响彻公司 对一个坏孩子而言，快是必须的，只有快才能搅动市场，抢占资源。为什么业内的同行们没有选择快，因为只有当你真正奔跑起来，才知道快往往意味着难以管理。没有一些超常规的手段，快的结果便是脱缰，失去控制。 千千氏敢于挑战行业常规的背后，其实是来自于市场最真实的召唤。曾昭霞把千千氏的组织架构称为瀑布式管理，打破部门界限，每一位高管除了管理好自己的部门，还得将阵地前移，直接下到市场去，每个月有15～20天的时间都是在一线出差中度过。 中国企业的成功，大多取决于市场力的能量大校越接近市场的人越知道事情应该怎么做，这也是任正非“让一线直接呼唤炮火”的原因。传统的企业组织架构里，摆在最前线的往往是职位最低、资历最浅的员工，经验老到、能力也更强的高管却处于金字塔的顶端，他们听不见炮声，也感受不到市场的急迫性与压力。 但在千千氏，隆隆炮声响彻公司。因为高管们都被推上了第一线，他们能切实体会到终端的感受，来自市场的召唤，加上自身丰富的经历，让他们成为了看得最清楚，感受最深刻，压力也最直接的一批人。在推行小区域高占有的过程中，有些市场业绩确实不太好，高管马上下到市场最底层，寻找问题出在哪里。加盟商不敢招人，马上由负责招聘的高管进行快速集中批量招聘，然后进行技能培训，针对员工“搞疯大法”，推出刺激顾客消费的市愁动，一线的问题在一线就能立即得到解决。 千千氏对高管的任用也是反其道而行，尽管他们都曾是独当一面的人才，但曾昭霞偏偏只给他们一个小的领域，专攻某个点