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委托运行管理发展和合资公司模式浅议 　　【分类号】：F532 摘要：通过回顾上海机场十多年来走过的委托运行管理之路，初步分析、总结了管理经验，提出成立合资公司进一步深化委托运行管理，并积极向外拓展市场的设想。同时从营销角度为合资公司的成立和发展提出一些有益的建议和意见。 1背景 1.1上海机场 上海在1999年成为国内首座具有两个国际机场的城市，上海机场集团有限公司管理着浦东和虹桥这两个机场。两场全年的航空旅客吞吐量超过1亿人次，一直属于国内三大主要机场之一，为上海成为航运中心的目标做出了极大的贡献。 1.2虹桥机场 虹桥国际机场作为上海机场集团的两大机场之一，在上海机场系统中起辅助作用，并与浦东国际机场互为备降。同时也是虹桥交通枢纽的重要组成部分，构建了“空铁联运”的模式，起着面向全国、服务长三角的作用。 虹桥国际机场的西区主体建筑为2010年竣工并投入运行的2号候机楼（建筑面积36.2万平方米），场区范围内还包括其它辅助的办公和生产设施。虹桥国际机场的东区主体建筑是建于上世纪60年代的候机楼A楼（建筑面积5.1万平方米）和建于80年代的候机楼B楼（建筑面积4.1万平方米），场区范围内还包括机场、空管局、东航的办公和生产设施。今后几年，随着虹桥机场东区改造的规划落地和实施启动，虹桥国际机场在上海“两个中心”建设的作用将日益彰显，并将对虹桥商务区的发展提供强有力的支持。 2委托运行管理 随着国际经济发展热点的转移以及贸易、经济全球化水平的进一步提高，国际枢纽机场地位的竞争越来越激烈，机场的硬件和功能配置、软件和管理水平以及服务质量的高低已成为这场竞争的决定性因素。 上海机场按照市委、市政府提出的“投资多元化、经营市场化、管理社会化”的要求，在充分听取了民航总局意见和借鉴、汲取世界上国际大型机场运行管理经验的基础上，结合国内，特别是上海专业管理市场发育和发展的现状，坚持“有所为有所不为”，以创新管理体制和管理方式为抓手，以提高管理效率、水平和服务质量为目标，充分利用社会化和市场化大生产的优势，按照分工合作和市场经营的运方式，利用机场内部和外部的两种资源，对机场中非直接产生利润的项目（不属于上市股份公司）按照社会化、专业化、市场化管理的思路，采取了委托管理的方式，将有关项目委托给社会专业单位进行运行管理，借此降低机场的管理成本，提高项目运行管理的水平和服务质量。 实践证明，十多年来上海机场社会化委托管理工作有力地保障了机场的正常运行和安全生产，取得了预期的效果，但不可否认，社会化委托管理的实践中还存在着这样或那样的问题和矛盾。特别需要指出的是：项目进行委托管理的前提和目标主要是委托任务和相应的责任，而机场作为委托方的最终责任目前尚无法转移，因此就需要加强委托管理合同的监管。同时更为重要的是在实践的基础上建立和健全委托管理方式的工作体系、制度、方法、程序，按照法律、委托管理合同的要求和规范化的运作，切实规避委托管理可能给机场带来的责任风险。 “放眼于长远，立足于当前”，只有认真地分析问题，理顺各个环节，梳理出头绪，分清轻重缓急，有步骤、有重点地予以解决，才能利用好委托管理这一管理方式，发挥管理社会化、专业化的优势，顺应机场发展的要求。通过对机场现有重点委托管理项目的总结、分析、研究和提炼，获得一些理论性的内容和归纳，也希望能够找到一些有共性、有操作性、有实用性的东西，为其它单位制定其委托管理项目提供一些方案和指导，同时也希望为其他从事委托管理实践和研究的人员提供引子，因为委托管理的方式是顺应时代潮流的、符合社会发展的需要。 2.1回顾十五年的发展道路 1999年浦东国际机场投运后，机场共签订了30多个委托管理合同，开始了委托管理模式的运用。委托管理项目涉及能源中心、助航灯光、电力、水务、保洁等机场运营的多个方面，签约单位中既有上海闵行电力实业有限公司、建湖机场助航灯光系统工程有限公司、闸北电厂等技术管理为特征的单位，也有上海东方保洁有限公司、东飞环境工程服务公司等以劳务服务为特征的单位。 到2013年机场委托管理的费用已逾5亿元，项目总体执行情况较好，工作初见成效。一方面各个受托单位已经把受托项目作为本单位管理的自然延伸部分，树立起“主人翁”精神，积极为机场和本单位创造出最大的经济和社会效益，形成了“双赢”的良好局面；另一方面，通过“传帮带”，使得机场部分监管人员学习和掌握了委托管理项目的管理方法和程序、机场的操作人员学会了操作技能，随着对各个委托管理项目的深入研究和经验的积累，将与受托单位共同努力，调整、摸索最佳的操作和管理方式，进一步降低运行、使用和管理成本，充分利用资源，创造更高的效益。 在当今社会的现实生活中，人们已不可能也不应该