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继续/终止”式思维是如何扼杀创新的 在《破解增长的机会：如何在限制风险的同时从不确定性事物上盈利》（Unlocking Opportunities for Growth: How to Profit from Uncertainty While Limiting Your Risk） 一书中，作者亚历山大·范普滕（Alexander B. van Putten ）和伊恩·麦克米兰（Ian C. MacMillan）提出了一个他们称之为“机会管理”（Opportunity Engineering，简称OE）的 工具，这个工具告诉我们，为了追求具有更高回报的创新，企业应该如何管理不确定性机会中的 风险。两位作者谈到，“机会管理”既是一种战术性手段，同时也是一种观念。这个工具为我们提 供了一条如何评价机会、如何利用专有软件的特殊途径，它能让企业清楚了解某个项目中存在的 限定性因素，并迅速确定其潜能。简而言之，两位作者认为，“机会管理”可以帮助企业培养一种 创新文化。以下内容是本书的摘录。 每一天，我们都会看到，有人在商业媒体上就变化的速度、技术上不断增多的骚动以及全 球竞争的巨大压力等问题，口若悬河、连篇累牍地大肆渲染。作家们和播音员就这些问题带来的 不断增加的不确定性一而再、再而三地论述个没完，而且将所有这些不确定性普遍视为威胁。如 果你认真考虑一下，投资大获成功的无限商机会潜伏在不确定性的事物中，那么，他们的这种先 验判断就是令人惊异的——的确，不确定性确实存在，尽管如此，但其中同样也孕育着巨大的增 长潜力。事实上，非同寻常的繁荣机会，就存在于对不确定本身的有效利用之中，所以，我们曾 自问，在这种时候，是什么原因让企业和公司的经理们普遍将不确定性视为一种负面因素呢？当 我们观察经理们为什么不能将不确定性的投资锻造成企业的繁荣时，我们得出的结论是，实际上， 错并不在他们！我们发现，经理人并没有得到在不确定时期进行投资的恰当工具。他们被“‘继 续/终止’（Go/No Go）的老虎钳”紧紧钳制住了，他们使用的是为更稳定的时期创造的投资 分析工具。“折现现金流量”（discounted cash flow，简称DCF）的分析方法和“净现值” （net present value，简称NPV）分析方法，把他们苑囿于要么“完成数字”、否则就被视 为失败的定势。事实上，通过去除不确定性机会中的不利方面，同时推动其中的有利因素，他们 完全可以管理这种机会中的风险，并进而争取得到最终胜出的更大潜力，但上述计算方法和分析 方法的“有色眼镜”，却使他们拘泥于“继续/终止”式的决策程式——要么竭尽全力、全速前进， 要么就此终止（而面对不确定性，结论则往往是“终止”）。 这种传统手段的问题在于：某个新产品或者某项新服务的设想得到了评估，同时，公司高 管层也为其开了绿灯以后，产品或服务的开发团队便会制订一个项目计划，公司希望他们将这些 设想转变成能带来预期回报的资产；否则，他们就失败了。这就是典型的“继续/终止”式思维。 这种思维方式看起来很合逻辑，但是，却会造成就地扼杀创新的意外后果，而且最终往往也会累 计成巨额的损失。为什么这么说呢？某个设想必须要转变成资产，“否则就如何如何”，面对这种 定势，人们合乎逻辑的反应就是：专注于与公司现有的产品和服务接近的低风险设想——这些设 想是更为安全的“赌注”。对经理个人而言，这种保守主义的策略或许是说得通的，但是，如果这 种策略变成了公司的规范，那么，它就会导致公司专注于过去屡试不爽的东西，而不会关注未来 了，而未来才是企业高成长的机会所在。此外，这种规避风险的策略会扼杀人们的实验行为和创 新行为，而实验和创新恰恰是所有伟大公司历史的核心，也是它们的企业家精神汹涌澎湃的所在。 的确，从我们从事的咨询顾问工作来看，我们认为，没有多少经理人会自主选择那些虽然具有极 大潜力但同时又具有不确定性的设想，因为他们害怕失败，害怕为此受到指责。这种恐惧心理导 致了渐进式改良现有产品的狭窄视野。问题在于，有什么办法可以改变这种具有致命性影响的态 势吗？ 在这个问题上，人们可以有所作为。过去4 年来，我们一直致力于为你提供超越“继续/终 止”管理方式的恰当工具。我们发现，这样的工具就存在于我们称之为“机会管理”的管理方法中， “机会管理”能让你评估具有不确定性的机会，并能让你只选择那些你可以管理的机会，从而使你 在把握其强大增长潜力的同时，还能消除其向负面发展的可能性。“机会管理”可以让你选择并追 求那些能为你带来长期增长潜力并能让你长期获取利润的设想，与此同时，还能让你将风险控制 在比现有的商业风险稍高的水