人力资源管理师考试培训教程第24讲 第三章：培训与开发(六).docVIP

四、分析列举型技法 (一)特性列举法 特性列举法是美国布拉斯加大学教授克劳福特发明的一种创造技法。它通过对需要革新改进的对象做观察分析，尽量列举该事物的各种不同的特征或属性，然后确定应改善的方向及如何实施。其实施步骤如下： 1．将对象的特性或属性全部写出来，犹如把一架机器分解成一个个零P212件，每个零件功能如何，特性怎样，与整体的关系如何都列举出来，列成表。如对象复杂，则应先将对象分解后选一个目标较为明确的发明或改进课题，课题宜小不宜大。 2．从三个方面进行特性列举：。 名词特性：整体、部分、材料、制造方法； 形容词特性：颜色、形状、感觉、性质、状态； 动词特性：功能、作用。 3．在各项目下试用可替代的各种属性加以置换，引出具有独创性的方案。这一步的关键是要力求详尽地分析每一特性，提出问题，找出缺陷，再试图从材料、结构、功能等方面加以改进。 4．提出方案并对方案进行评价讨论，使产品能符合人们的需要和目的。(二)缺点列举法 缺点列举法是抓住事物的缺点进行分析，以确定发明目的的创造技法。此法直接从社会需要的功能、审美、经济等角度出发，研究对象的缺陷，提出改进方案，简便易行。具体实施步骤如下： 1．尽量列举事物的缺点，需要时可事先广泛调查研究，征集意见。 搜集缺点的常用方式如下√ (1)会议法。(2)用户调查法。(3)对照比较法。 2．将缺点加以归类整理。 3．针对所列缺点逐条分析，研究其改进方案或能否缺点逆用、化弊为利。 (三)希望点列举法 希望点列举法是通过提出来的种种希望，经过归纳，确定发明目标的创造技法。此法从发明者的意愿提出的各种新设想，可以不受原有物品的束缚，是一种积极主动的创造方法。 1．对现有的某个事物提出希望。希望一般来自于两个方面：事物本身存在不足，希望改进；或人们的需求变更，有新的要求。搜集希望点的常用方法如下：P213 (1)书面搜集法。 (2)会议法。(3)访问谈话法。派人直接走访用户或商店等，倾听各类希望性的建议与设想。 2．评价所产生的希望，找出可行的设想。 3．对可行性希望作具体研究，并制订方案、实施创造。 (四)成对列举法 成对列举法是把任意选择的两个事项结合起来，成对列举其特征，或者把某一范围内的事物一一列举，依次成对组合，从中寻求创新设想。具体实施步骤如下： 1．列举，把某一范围内所能想到的所有事项依次列举出来。 2．强迫联想，任意地选择其中两项依次组合起来，想象这种组合的意义。 3．对所有的组合作分析筛选。 五、智力激励法 (一)准备阶段 (二)热身活动P214 (三)明确问题 1．介绍问题2．重新叙述问题 执行此步骤时应注意两点：一是不要急于提出具体的设想；二是鼓励与会者尽可能多地对问题提出重叙形式。 3．选择最富启发性的重新叙述形式 (四)自由畅谈 (五)加工整理 会上提出的设想大都是未经仔细斟酌和认真评论的，经加工完善之后才有实用价值。 1．设想的增加2．评价和发展 P215 第三节 企业员工培训开发成果的转化 [知识要求] 一、培训成果转化的四个层面 从受训者角度，培训成果转化可分为四个层面。 1．第一个层面：依样画瓢式的运用。即受训者的工作内容和环境条件与培训的情况都完全相同时才能将培训学习成果迁移。培训成果转化的效果取决于实际工作环境与培训时环境特点的相似性大小。比如，情境模拟培训在这个层面的转移程度就比较大。 2．第二个层面：举一反三。即受训者理解了培训成果转化的基本方法：掌握培训目标中要求的最重要的特征和一般原则，同时也明确这些原则的适用范围。在工作环境(如操作设备、工作任务、实际问题)与培训时的环境特征有所差异时，受训者也能正确应用所学知识技能。这个层面的转移效果可通过培训师在培训时示范关键行为、强调基本原则的多种适用场合来提高。 3．第三个层面：融会贯通。即受训者在实际工作中遇到的问题或状况完全不同于培训过程的特征时，也能回忆起培训中的学习成果，建立起所学知识与现实应用之间的联系，并恰当地加以应用。 4．第四个层面：自我管理。即受训者能积极主动地应用所学的知识技 能解决实际工作中的问题，而且能思考培训内容在实际工作中的应用。比如，能较为恰当地判断在工作中应用新掌握的技能可能会产生正面或负面作用；为自己设置所学技能的应用目标；对所学内容的运用实行自我提醒、自我监督；对培训内容的应用加以自我强化，继而进入创新地应用成果的良性循环。 二、培训转化理论 有三种影响培训设计的培训转化理论，分别是同因素理论、激励推广理论和认知转换理论。表3—4揭示了每种理论的主要内容及适用条件。P216 (一)同因素理论 同因素理论认为培训转化只有在受训者所执行的工作与培训期间所学内容完全相同时才会发生。能否达到最大限度的转换，取决于任务、材料、设备和其他学习环境特点与工作环境的相似性。 同