从度量到沟通-“平衡计分卡”大师罗伯特·卡普兰访谈.doc

从度量到沟通 ——“平衡计分卡”大师罗伯特·卡普兰访谈 你一直认为“没有度量，就没有管理”，你和戴维·诺顿先生发明的平衡计分卡在很大程度上是一种量化的管理方法。我们知道你本科硕士都是在麻省理工学院学习电气工程，又曾是会计学教授，请问科学和会计学对你管理思想的形成有何影响？ 影响是很大的，我以前学的是工程学，研究过运营管理，并且对会计学做过很深入的，因此，分析在我的工作中占了很大的。我们把公司的业绩分成财务、客户、内部流程和学习与成长四个部分来度量，其实就是一种分解、分析的过程。 另外，我一直在和数字打交道，因此对量化也情有独钟。我努力把概念和现象——包括企业的无形资产——量化，因为我认为度量对理解现象非常重要，而度量的第一步是量化。 但是，科学中的度量和管理学中的度量是不同的。在物理学中，你度量一个物体的长度，不会改变物体的长度，除非是在亚原子世界中。但是会计学和管理学中，一个比较有趣的现象是，度量，或者说考核，能够影响和改变现象。 在公司中，一些关键的考核指标对员工有很大的激励作用。如果这些指标与员工的报酬挂钩，那么激励作用会更大。所以，考核本身会改变人们对事物的看法，人们的注意力会自然而然地集中在考核指标上，并朝着达标或者优秀而努力。我们也希望通过度量来获得积极的结果，比如更好的质量，更好的客户关系，更高的业务水平。 当然，管理既是一门艺术，也是一门科学。要对人们施加影响，要实施改革，你需要沟通。在我看来，度量体系其实也是一种沟通工具。这是我们在过去10多年中学到的宝贵一课。在很多情况下，量化的评测指标比抽象的语言沟通效果更好。比如，当你谈到“更好的服务质量”时，人们很可能对“更好的服务质量”有很多种不同的理解，但是如果你引入“5天的供货时间”、“零缺陷”这样的量化指标，那么，这些指标与你的语言相比，显然更加清楚明白。 你和诺顿似乎认为平衡计分卡的四个维度就是度量公司业绩所需的维度，为什么不是别的维度？为什么非要四个不可？ 我们14年前开始进行这方面的，想弄清楚在把度量指标扩大之后，会对人们什么影响。可以肯定的是，从财务的角度来评估公司业绩，或者说只是衡量股东价值是不够的，我们还需要其他的指标来衡量业绩。 当时只是抱着试试看的想法，有一些公司试用了我们建议的四个度的衡量框架。结果发现这个框架不仅有效，而且适用面很广：既可以用在制造业，也可用在服务业，既适用于营利性组织，适用于非营利性组织。 如果你要衡量组织的业绩，那么你至少需要考虑两个外部利益相关者：一是股东；二是客户。从这两个角度，能够衡量你创造了多少价值，很显然，我们还要关心自己的内部流程，这些流程是用来创造股东价值和客户价值的。的，我们还要考虑如何改善自己的内部流程。这就涉及公司的员工、员工的技能、组织的文化和组织的一致程度。这就是我们所说的学习与成长维度。 当然，我们并没有说非要四个维度不可。有一些组织会增加一个维度，来强调一个对他们来说非常重要的因素。比如，他们可能会把供应商、社区等加入到我们的四个维度中。对于非营利性组织和公共部门来说，他们可能会把社会影响力作为一个角度加入到我们的平衡计分卡框架。 总的来说，四个或者五个维度对几乎所有的公司来说，都有很好的效果。虽然我们并没有硬性规定平衡计分卡非要四个维度不可，不过，从我们的经验来看，少于四个维度而成功的很少，我们也从来没有看到过设置六七个以上维度的组织。 平衡计分卡现在已经发展成了一种战略管理工具，但是，战略有各种各样的定义，让人们觉得这个概念既抽象，又模糊。在平衡计分卡的框架中，战略的定义是什么？这种定义与一般人认为的定义以及战略大师迈克尔·波特的定义有何不同？ 在我们的框架中，用到了波特的很多研究成果。比如，我们把战略描述为：你在市场中如何给公司定位，使你与竞争对手相比，能够创造更多的价值，以及你决定在什么地方做到差异化，把自己和竞争对手有效地区别开来。在平衡计分卡的客户维度，你要描述自己的目标客户，以及如何为这些目标客户创造价值，你可以采用波特所说的总成本领先，以及差异化或者聚焦战略。在我们的内部流程维度，谈到了各项活动的匹配，波特也曾经谈到过。 但是，我认为我们也可以从核心竞争力的角度来看战略。在内部流程，你也许在某一方面是整个地区甚至整个世界做得最好的，那么你就可以从自己的这个核心竞争力或者说关键流程出发，在市场中找到自己的客户，通过发挥自己的核心竞争力，为股东和客户创造价值。 我认为，我们不必局限于任何的战略定义。但是，不管你对战略如何定义，你都必须决定如何为客户创造价值，并且制订相应的指标，来衡量自己在客户维度方面做得到底怎么样，确定自己在什么流程上能够做到出类拔萃，以便创造和提供客户价值。另外，更重要的是，你对战略的描述应该全面，应该从多个维度来描述。 我们常常发现，对战略的描述和CEO以前所