净雅-中餐标准化.doc

净雅信息化历程 一、企业简介 净雅食品股份有限公司（简称“净雅集团”），创立于1988年，以经营胶东活海鲜为主，经过22年的发展，净雅在山东、北京两地迅速扩张发展。目前，净雅已拥有总营业面积9万平方米、员工近4000人，总资产达18亿，2009年实现销售收入7亿元。截止2010年，净雅集团开设了8家全资正餐子公司，7家全资自助餐子公司和3家城域中央厨房子公司。 二、信息化动因 近几年，为了应对越来越激烈的市场竞争，净雅集团在管理方面不断调整优化，形成了自己独特的企业管理文化、方法与流程，管理向精细化方向发展，为有效推进“净雅管理模式”的落实，净雅希望通过IT系统实现低成本高效率下的集团管控，详细的信息化系统管理诉求如下： 通过流程可视化、过程透明实现IT治理，一定程度上解决信息不对称和内部人员控制问题。通过多层级权限体系和流程自定义实现集团管控权责的分配； 通过集团资金、集团人力资源、集团资产管理实现集团核心资源集中掌控，实时动态的集中化管理，在很大程度上规避资源分散管理的代理风险； 通过战略管理、预算管理、投资管理、绩效管理，强化战略管理为核心的总部职能，绩效分解和评估量化程度提高，使数据可垂直采集，信息获得成本低、效率高，真实性得到保证； 通过集团供应链的管理，实现集团业务的高效率的运营，凸显集团规模优势，实现协同效应。 三、信息化的主要阶段 净雅集团的信息化主要分为三个阶段： 第一阶段，净雅集团采用了国内某软件企业的财务业务管理系统，初步解决了信息化数据的录入和管理问题，但随着企业规模的不断扩大，企业对信息数据处理的要求也越来越高，几年前选择的应用软件已经越来越难以满足企业管理的要求； 第二阶段，2008年初，净雅集团与IBM、金蝶软件、正品贵德软件合作，开始全集团的整体信息化咨询和落地实施，以咨询为主导的信息化平台建设与已有的系统进行整合优化，为集团的长期规划和战略发展奠定基础。 第三阶段，净雅集团在业务战略驱动下，以流程为导向，明确各职能的业务策略，以管理目的和管理目标对管理进行全面梳理，由正品贵德软件负责前台营业的管理和营业数据的收集，通过金蝶EAS系统实现后台人（员工、客商）、财（成本、利润）、物（货物、产品）的集团管控，之后经过二次开发将原本各个独立的系统进行融合，使数据可以互相流动、互相利用，建立起集团范围内的管理信息系统，最终形成了强有力的集团管控体系。 经过咨询和信息化平台升级后，净雅集团的信息化不仅实现财务业务一体化，更包含管理行为与数据一体化，以及管理与业务的全面预警管理，这是净雅管理模式核心的的思想。 （举个例子：某位客人想吃店内没有的菜品时，营业人员通过营业系统将需求进行记录，根据客人的重要程度，系统会把这个需求发送给研发部门，研发部门需要在系统预先设置好的时间内研发出菜品并与店内厨师沟通，物流部门会根据研发的意见采购原料并配送到客人经常光顾的酒店，客人再次光顾时前台营业系统会提示服务人员前次客人的需求未能得到满足，服务人员向客人表示可以提供上次未能提供的菜品，客人感受到了重视，满意度及忠诚度提高。 同时后台系统中对新菜品的销量和成本进行计算：菜价是否需要调整、原材料采购是否需要批量进行采购以降低成本、客人对菜品反映如何、菜品是否需要普及、是否需要向同类客人推荐此类菜品等等。各种零散的数据被大量利用，为酒店的运营提供大量的支持数据。） 净雅的人力资源管理 在人力资源方面，净雅的人力资源管理倡导两个理念：“员工投入不是成本，是投资；人的管理是净雅管理的第一要务”。在理念的落地过程中除了向各级管理者强力灌输外，净雅在管理机制和平台方面也采取了有力的举措。通过与IBM的咨询合作，制定了谋、选、育、用、留的人力资源管理纲领，在传统的选、育、用留基础上，增加了‘谋’，将人力资源战略规划提到了首要位置。同时，利用金蝶EAS中的HR模块，搭建起人力资源管理信息化平台，将各环节的业务通过信息化平台进行落实，经过一年多的业务规范和梳理，2010年净雅的人力资源管理系统全面上线运行。 除了传统的组织架构管理、招聘管理、培训管理、绩效管理、时间管理、薪酬管理、社保管理、股权管理、离职管理、人力成本管理之外，需要特别提到的是，净雅把企业文化管理纳入到人力资源的考核体系当中，一个人的真诚、谦虚，净雅都有可以量化的指标、可以落地的措施和相关的流程，比如一次内部交流过后，沟通双方可以在系统上为对方打分，沟通成绩自动计入系统考核，此项文化考核成绩会直接影响升职、福利、年终奖等等。 另外净雅和我们一样，强调员工满意度，通过对员工的职业发展管理、荣誉管理、激励管理等管理方法提高员工满意度。 职业发展管理：对每位新入职员工，净雅都配置固定的培养师或辅导，做到以一带一，实时培养，一方面使企业文化得到良好的传承，同时让员工随时都有发展的方